Granjas Integrales Autosostenibles 2x5zl

UNIVERSIDAD AGRARIA DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS INGENIERÍA AGRONÓMICA

ISTRACIÓN DE GRANJAS INTEGRALES AUTOSUFICIENTES ISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS ING. ANTONIO ALAVA GRUPO N° 1 INTEGRANTES:  CASTILLO MARIA  PAZMIÑO WILSON  TRIVIÑO FABRICIO  SALAS NANCY

5TO. AGRICOLA

Noveno Semestre Segundo Parcial Campus Guayaquil 2016 - 2017

Contenido ISTRACIÓN DE LAS GRANJAS INTEGRALES AUTOSUFICIENTES .......................................... 3 Definición: ..................................................................................................................................... 3 CONCEPTO:.................................................................................................................................... 4 OBJETIVO: ...................................................................................................................................... 5 BENEFICIOS:................................................................................................................................... 5 ISTRACIÓN DE LAS GRANJAS INTEGRALES AUTOSUFICIENTES .......................................... 6 ISTRACIÓN DE FINCAS: ...................................................................................................... 7 OBJETIVOS DE LA ISTRACIÓN DE FINCAS:.......................................................................... 7 FUNCIONES:................................................................................................................................... 8 

Planificación. ..................................................................................................................... 8



Organización...................................................................................................................... 8



Control ............................................................................................................................... 8



Dirección............................................................................................................................ 8

CONCLUSIONES: ............................................................................................................................ 8 AUTO COMPETITIVIDAD ................................................................................................................ 9 Origen y Evolución de la Competitividad .................................................................................. 9 Conceptos de Estrategias Competitivas ...................................................................................... 10 Origen y Evolución de las Estrategias Competitivas.................................................................... 10 Tipos de Estrategias Competitivas .......................................................................................... 11 Fines de las Estrategias Competitivas ..................................................................................... 12 VENTAJA COMPETITIVA............................................................................................................... 13 a)

permitir un mejor desempeño: ....................................................................................... 14

b)

permitir un aumento de la rentabilidad.......................................................................... 14

c)

ser sostenible en el tiempo ............................................................................................. 14

d)

ser difícil de alcanzar o igualar: ....................................................................................... 14

Formas de obtener una ventaja competitiva .............................................................................. 14 

Buscar un liderazgo en costos ......................................................................................... 14



Buscar una diferenciación: .............................................................................................. 14

Estrategias competitivas ............................................................................................................. 14 Creación de la ventaja competitiva ............................................................................................. 15 Ventajas competitivas basadas en cambios internos ............................................................. 16 Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva ......................................................... 20 Los 'activos complementarios' ................................................................................................ 20 Las 'rutinas organizativas' ....................................................................................................... 20

El 'compromiso organizativo' .................................................................................................. 20 Productos de clase 1: recursos de ciclo lento ......................................................................... 20 VENTAJAS COMPARATIVAS ......................................................................................................... 21 

Diversidad de rubros agrícolas y pecuarios:.................................................................... 23



Uso de insumos de bajo costo: ....................................................................................... 23

 Incorporación de valor agregado a los productos obtenidos, con el fin de maximizar los ingresos: .................................................................................................................................. 23 

Recolección de agua de lluvias de los techos de la vivienda, vaquera y gallinero: ......... 24

Las ventajas del manejo ecológico integral de las granjas autosostenibles .................... 24 COMPARACIÓN ENTRE LA AGRICULTURA TRADICIONAL Y LAS PRÁCTICAS ALTERNATIVAS SOSTENIBLES ................................................................................................. 26 Bibliografía .................................................................................................................................. 27

ISTRACIÓN DE LAS GRANJAS INTEGRALES AUTOSUFICIENTES La Granja Integral Autosuficiente es un modelo productivo de desarrollo para las familias campesinas que además de asegurar una alimentación abundante y rica en proteínas, vitaminas y minerales, le enseña a cada uno de los integrantes a vivir en armonía con la naturaleza, preservando y disfrutando el medio que los rodea, propiciando el mejoramiento de las tierras de cultivo; así mismo, busca

integrar los sistemas de producción para aumentar las fuentes de ingreso y no depender exclusivamente de un producto. Así al dañarse una cosecha o caer el precio en el mercado, puede recurrirse a otro producto de la Granja; esto es un seguro contra los imprevistos tan comunes en el sector agropecuario (Espinosa, 2002).

Definición: Se define como un espacio determinado por el hombre en el cual existe una interacción entre el suelo, agua, aire, energía y ser vivo (vegetal o animal) siguiendo ordenamientos y manejos adecuados en los recursos naturales, cuidando que los desechos orgánicos comúnmente llamados esquilmos se reutilicen al máximo para disminuir los índices de contaminación. Una Granja Integral es una alternativa flexible para las diferentes situaciones tecnológicas,

sociales,

económicas

y

un

excelente

espacio

para

la motivación científica de los interesados en las ciencias biológicas; de tal manera que el modelo y operación de una Granja está en función de las

condiciones ambientales de la localidad, objetivos y finalmente de las expectativas del interesado en trabajar este sistema de desarrollo rural. Las

Granjas Integrales son sistemas

autoconsumo

que

contribuyen

a

de

producción de alimentos para

mejorar

el

la seguridad alimentaria

y

la economía de los agricultores. Puede llegar a proporcionar una variedad de alimentos de origen vegetal y animal durante todo el año (o varios meses al año). Los productos del huerto y la Granja permiten a la familia consumir su propia producción, lo cual significa un ahorro con relación a su adquisición en el mercado. Por otra parte, se pueden generar ingresos adicionales por la venta de los productos excedentes. Por todos los aspectos indicados, el mejoramiento o la promoción de

granjas

integrales

en

áreas

rurales

con

bajos recursos económicos y deficiencias alimentarías, tiene gran importancia para el mejoramiento de los niveles de seguridad alimentaria y nutricional de estas poblaciones. La familia campesina es el centro y motor de la Granja Integral. Cualquiera de los adultos de la familia o el responsable de la Granja, puede liderar y organizar todos los trabajos, con el ejemplo se va a formar el sentido de responsabilidad y constancia de la familia o de la comunidad y para esto es importante: la habilidad y la destreza que se posean en el manejo de los recursos; distribuir el trabajo y las labores de acuerdo con las capacidades de cada uno de los ; motivar a la familia y a la comunidad enseñándole la manera correcta de realizar las labores; tomar en cuenta las opiniones de cada uno de los integrantes que conforman

el grupo;

asignar

las

tareas

específicas

a

cada

uno

y

responsabilizarlos; así como explicarles el objetivo de cada trabajo o actividad (Torres, 2002).

CONCEPTO: Se refiere a manejar la finca según un modo de agricultura que intenta proporcionar rendimientos sostenidos a largo plazo, mediante el uso de tecnologías naturales de manejo. Aclarando que este estilo de hacer agricultura, no están orientados a la búsqueda de altos rendimientos de un solo producto en particular, sino más bien a la optimización de la finca como un todo.

OBJETIVO: El objetivo de la granja integral autosuficiente es el reciclaje de todos sus elementos, con participación activa de todos los de la familia. En ella se conjugan tecnología y experiencia campesina de miles de años enriquecida con el aporte de asesores técnicos, los cuales investigan opciones diferentes a las ofrecidas por modelos foráneos, que resultan costosos e impropios por las características del clima, suelo y poblaciones de diferentes regiones latinoamericanas. Mediante el uso racional de todos los recursos que intervienen en la granja, se consigue equilibrio entre producción y consumo por parte de plantas, animales, humanos y medio ambiente involucrados en este proyecto. De igual manera, el campesino juega un papel importante en su manejo, ya que debe ser técnico de la agricultura, consciente de su responsabilidad en la producción de alimentos y en el equilibrio del medio ecológico que lo rodea

BENEFICIOS: Las granjas pueden prosperar debido al valor de trabajo realizado previamente por el ecosistema salvaje en el desarrollo del suelo, más un esquema que redunda en los beneficios siguientes: 

Beneficios económicos: Se satisfacen los requerimientos alimentarios de la familia y el excedente se comercializa. Los ingresos se destina a salud, educación, vestido, vivienda, recreación, etc, es decir, a elevar la calidad de vida y el nivel socioeconómico del agricultor y a fortalecer la granja con miras al futuro de la familia.



Beneficios ecológicos: Con el manejo ecológico se mantiene el equilibrio natural del suelo, se conserva su fertilidad, se evita la erosión y se mantienen las poblaciones biológicas. Las cosechas son más sanas y los consumidores más saludables.



Beneficios sociales: Los beneficios sociales son muchos, tales como: estabilidad, bienestar y autoestima individual y familiar, mayor participación social y comunitaria; menos pobreza, resurgimiento de los valores ancestrales. Además, se fortalecen los valores humanos. Finalmente, se promueven la capacitación y la creatividad del agricultor, las actividades artesanales, el agroecoturismo y el consumo de productos orgánicos.

ISTRACIÓN DE LAS GRANJAS INTEGRALES AUTOSUFICIENTES La correcta gestión y istración de granjas integrales, familiares o comunitarias, permite alcanzar las metas planteadas para las mismas, ya sean estas económicas, sociales o ambientales. La planificación, organización, dirección y control de las granjas, son prácticas que imparten eficacia y eficiencia, posibilitando que el agricultor incursione en menos costos y gastos, con la finalidad de que la producción a corto, mediano o largo plazo, pueda llevarse a cabo afectando de la menor manera posible los recursos disponibles en la finca. Desde un enfoque agroecológico, esta gestión, que optimiza los componentes del agroecosistema, hace viable la interrelación hombre – naturaleza. El manejo contable es un procedimiento mediante el cual, por medio de la utilización de diferentes herramientas que incluyen: registros, inventarios, cuentas, análisis de costos, y libros, el agricultor obtiene toda la información necesaria para conocer la situación y estructura económica de su finca. El manejo contable puede suministrar gran parte de los datos que se precisan, en términos de gastos y valor monetario, y posiblemente en cantidades o números físicos, indicando el balance del capital empleado en la explotación, pero dicho manejo puede suplementarse con detalles sobre el área de cultivo y rendimiento y número de animales en explotación, y se pueden calcular coeficientes técnicos y económicos, que determinan el progreso de la empresa agropecuaria. Por todo lo expuesto, es de vital importancia para el desarrollo de la granja agroecológica el manejo económico consciente y transparente, el mismo que estará siempre respaldado por un correcto manejo contable.

La gestión y istración juega un papel muy importante en el control de los factores internos del sistema productivo a través de la aplicación de un conjunto de principios, normas y técnicas para mejorar el uso de sus recursos. En el caso de las granjas integrales autosuficiente, el concepto de istración adquiere una dimensión más importante aún si cabe, al implicar este estilo de producción la optimización de la finca como un todo, más que la búsqueda de altos rendimientos de un solo producto en particular, con el objetivo de proporcionar al productor rendimientos sostenidos a largo plazo. En este contexto, nace la importancia que tiene la gestión y istración de los sistemas de producción, tanto a la hora de manejar los registros contables, como en la relación a la planificación del espacio de la granja de las familias campesinas, orientándola a la producción agroecológica, y al manejo del tiempo con el fin de obtener productos a corto, mediano y largo plazo; todo ello sin causar daño o degradar los recursos suelo, agua, vegetación y animales silvestres.

ISTRACIÓN DE FINCAS: La istración constituye la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales (financieros, informáticos y tecnológicos) para potenciar el cumplimiento de su objetivo y misión; y lograr excelente producción de la finca.

OBJETIVOS DE LA ISTRACIÓN DE FINCAS: Según (Márquez, 2002), los objetivos que persigue la istración de fincas son: 1. Guiar a los productores individuales para que realicen el mejor uso de los recursos que posee la unidad de producción como son la tierra, el trabajo. 2. Dotar a los productores y es de las herramientas de istración, para que realicen una mejor toma de decisiones ante los múltiples problemas que se le presentan. 3. Guiar a los productores al cumplimiento de las funciones que conlleva el proceso istrativo, de manera de utilizar en forma óptima sus recursos y realizar inversiones justificadas.

FUNCIONES: Según (Márquez, 2002), la istración de fincas comprende las siguientes funciones: 

Planificación. Involucra la selección de objetivos, planes, programas y estrategias para alcanzarlos, es decir plantea de antemano que hacer y cómo hacerlo, cuando y quien debe hacerlo. Una buena planificación no permite la perdida de esfuerzo, trabajo ni capital.



Organización. Es el establecimiento de una estructura calculada de acciones a través de la determinación de las actividades requeridas para alcanzar los objetivos de la asociación.



Control. Consiste en encontrar donde están los errores o puntos débiles de la ejecución de la actividad, a fin de corregirlos e implementar los cambios necesarios de acuerdo a los resultados.



Dirección. Es el aspecto interpersonal de la istración por medio del cual los trabajadores pueden comprender y contribuir eficientemente al logro de los objetivos.

CONCLUSIONES: Ninguna granja ya sea familiar o comunitaria puede alcanzar el éxito, si no tiene una gestión y istración competentes; que permitan alcanzar las metas mencionadas en el texto, ya sean éstas económicas, sociales o ambientales. El manejo y planificación de granjas agroecológicas, de vital importancia para lograr mejorar la granja con un manejo adecuado de los recursos disponibles, respetando las interacciones existentes entre suelo, planta, animal y ser humano, consiguiendo de esta forma la convivencia en el sistema como un todo. El uso de la contabilidad en las granjas agroecológicas cualquiera que sea la importancia de su explotación, permitirá obtener una mayor comprensión del resultado económico y a la vez un mejor conocimiento para determinar, si debe seguir en sus cultivos actuales, diversificarlos más, combinarlos o arrendar la tierra. También es aplicable a otros fines tales como obtener información necesaria y correcta para cumplir con los requisitos del pago de impuestos; planificar el mejoramiento de la infraestructura de la finca, tener conocimiento

la gestión empresarial y la rentabilidad del negocio, de acuerdo a los beneficios obtenidos en la explotación. Así mismo, muestra la información necesaria para reunir los requisitos solicitados por los entes financieros para el trámite de créditos, y por último, pero no menos importante, facilita la transparencia en el proceso de comercialización. La importancia que le da el productor o dueño de la finca a la gerencia o istración de la misma es casi nula o ninguna. Mientras mantenga un flujo de caja positivo considera que su negocio marcha correctamente,

pasando

por

lo

alto

que

gerenciada

bajo

principios

istrativos y contables los resultados de su gestión podrían ser superiores, contribuyendo no solo a su economía personal, sino también con el desarrollo de la región y del país. Es importante lograr un cambio en la idiosincrasia del productor, de manera que vea a la finca como una unidad de producción que requiere ser conducida bajo principios istrativos. Mediante una contabilidad adecuada en procesos de producción, de entrada o salida de la finca y comercialización asociativa, lograríamos ver los niveles de rentabilidad o beneficios que nos da la granja. El manejo contable descrito es el más recomendado en las granjas agroecológicas, ya que es muy práctico y facilita la realización de los análisis istrativos.

AUTO COMPETITIVIDAD Origen y Evolución de la Competitividad El termino competitividad (Competitiviness) es relativamente reciente. Su origen más posible estará en los Estados Unidos de América hacia la segunda mitad de los años 80. Pudo originarse por la necesidad de disponer de una palabra que englobara el conjunto de cualidades que estudiosos y consumidores no veían en muchas organizaciones y productos americanos. En lo referente a productos, la palabra competitividad se asocia generalmente a la idea conjunta de calidad e internacionalidad. La palabra competitividad se suele asociar a la idea de empresas privadas, pero también hay rivalidad y no pocas veces dura y enconada, entre otros tipos de organizaciones, tanto gubernamentales como sin fines de lucro.

Conceptos de Estrategias Competitivas Consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. Está relacionada con el modo de competir en cada negocio y buscando en este caso la consecución de sinergias positivas dentro de cada negocio, a través de la integración de las áreas funcionales. Las estrategias competitivas consisten en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva.

Origen y Evolución de las Estrategias Competitivas Una estrategia competitiva surge de la relación entre una empresa y su medio ambiente, en el que interactúan variables como la competencia, los consumidores (demanda) y el contexto tanto local, como el internacional. Es a partir de mediado de la década de los 50 cuando algunos sucesos rápido y acumulativo empezaron a cambiar los límites, la estructura y las dinámicas del entorno empresarial. Las empresas se enfrentaban cada vez más con retos nuevos e inesperados tan difíciles de superar, que Peter Drucker denomino a esta nueva era como "época de discontinuidad". De la misma forma que ocurrió con el cambio inicial de la producción a la orientación empresas

empresarial, no

reconocieron

muchas o

se

resistieron al cambio hacia la orientación postindustrial o era de turbulencia debido

a que este produce nuevas incertidumbres, amenaza con producir una pérdida de poder por

parte

de

los

gerentes

que

tratan

de

protegerse.

En

respuesta

a

la naturaleza cambiante de la competencia, la definición y el alcance de las estrategias competitivas comenzaron a usarse cada vez más por las empresas. En los 70´s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como algo natural de su medio ambiente de ahí que las estrategias competitivas tendieran a dejar de lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa en el mercado para poner énfasis en la diversificación del negocio. Como consecuencia de esto se desarrollaron los modelos de portafolio estratégico basados en el concepto de estrategia competitiva corporativa. Un enfoque muy popular fue proporcionado por el Grupo Consultor de Boston. La popularidad del modelo BCG y otros modelos similares de estrategias competitivas se debieron a dos factores principales. Primero, los modelos de portafolios estratégicos ligaban

el

mercado,

las finanzas y

los

aspectos

operativos,

para

generar

interacciones integrales. Segundo, y desde una perspectiva más pragmática, el modelo BCG de estrategia competitiva definía el mercado atractivo como el crecimiento del mercado y la solidez de la empresa, como su participación relativa en el mercado respecto a empresas líderes dentro del mismo. Con la llegada de los 80´s la perspectiva cambió de la visión de la diversificación del negocio a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como el movimiento de "regreso a los clásicos" este cambio en la postura estratégica fue, en gran parte, resultado de algunas observaciones sencillas del medio ambiente de las empresas. En esa misma época como resultado de su libro, Estrategia Competitiva, las ideas de Michael Porter se convirtieron en el estándar de una nueva forma de entender las estrategias competitivas. Aunque haya hecho uso de la terminología de modelos de portafolios anteriores, el punto de vista de Porter es muy diferente y permite que las empresas puedan analizar y visualizar sus estrategias competitivas en función de cinco fuerzas fundamentales que puede variar de industria a industria. Ya en esta época algunas empresas han adoptado una perspectiva mayor enfatizando el uso y la difusión de la estrategia competitiva como elemento clave para sobrevivir a los constantes cambios que se producen en el mercado y su uso casi sea generalizado entre las empresas.

Tipos de Estrategias Competitivas Estrategia de Liderazgo en costos: Es superar el desempeño de los competidores al hacer lo posible para generar bienes o servicios a un costo inferior que el de aquellos.

Estrategia de Diferenciación: Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto bien o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de una manera importante. Estrategia de Concentración: Está dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. Estrategias de Líder del Mercado: Esta empresa tiene la mayor participación del mercado, del producto pertinente y por lo regular encabeza las demás empresas en cuanto a cambio de precios, introducción de productos nuevos, cobertura de distribución e intensidad de promoción. Estrategia de Retador del Mercado: Estas empresas pueden atacar al líder y a otros competidores en un intento agresivo por incrementar su participación de mercado. Estrategia de seguidor del Mercado: Es una empresa de segundo nivel que está dispuesta a mantener su participación de mercado y no hacer olas. Estrategia ambiental: Son aquellas medidas que toma la empresa para reducir el daño ambiental y simultáneamente mejorar la posición competitiva de la misma.

Fines de las Estrategias Competitivas 

Estas pueden ayudar a las empresas a reducir los costos operativos.



Relaciona la empresa con su entorno.



Garantiza su éxito continuo.



Protección de la empresa de las sorpresas.



Establecer su posición competitiva.



Mantener la empresa al ritmo de las complejas tendencias del mercado.



Reorientar la empresa hacia una producción de mayor valor agregado.



Reducción del daño al ambiente.

VENTAJA COMPETITIVA Una ventaja competitiva es una ventaja en cualquier aspecto que posea la empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor desempeño y, por tanto, una posición competitiva en dicho sector o mercado. Aspectos de una ventaja competitiva: el producto, la marca, el servicio al cliente, el proceso productivo, la tecnología, el personal, la infraestructura, la ubicación, la distribución. Una empresa podría tener una ventaja competitiva en los siguientes casos: 1. Al contar con un producto único e innovador difícil de imitar por la competencia, que le permite diferenciarse o distinguirse de esta. 2. Al contar con una marca de gran valor que le permite que cualquier producto que lance al mercado tenga una buena acogida. 3. Al contar con un proceso productivo eficiente que le permite producir los mismos productos de la competencia, pero a un menor costo. 4. Al contar con un tipo de tecnología que le permite producir productos con un mejor rendimiento que los de la competencia. 5. Al contar con personal altamente calificado que le permite tener una alta productividad o brindar un excelente servicio al cliente. 6. Al contar con una patente que le permite explotar un determinado producto sin preocuparse porque la competencia también lo haga. 7. Al contar con un sistema de información que le permite tomar y procesar rápidamente los pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención. 8. Al contar con una moderna infraestructura que le permite que sus empleados trabajen y sus clientes sean atendidos en un ambiente cómodo y acogedor. 9. Al contar con una ubicación estratégica que le permite que sus clientes puedan ubicarlos y visitarlos fácilmente, o que sus proveedores puedan abastecerlos oportunamente. 10. Al contar con un sistema de distribución eficiente que le permite que sus productos lleguen a varios puntos de venta, en condiciones óptimas y en el momento oportuno.

Una empresa podría tener diferentes ventajas en diferentes aspectos ante otras empresas competidoras, pero para que una ventaja sea considerada como competitiva, es necesario que cumpla con los siguientes requisitos: a) permitir un mejor desempeño: debe permitirle a la empresa tener un mejor desempeño que el de la competencia; por ejemplo, mayores ventas, un mayor margen de ganancia, un mayor número de clientes fidelizados, etc. b) permitir un aumento de la rentabilidad: debe permitirle a la empresa tener un aumento de la rentabilidad que por lo menos llegue a ubicarse por encima de la rentabilidad promedio del sector o mercado. c) ser sostenible en el tiempo: debe ser capaz de mantenerse en el mediano o largo plazo; por ejemplo, una tecnología capaz de adaptarse a los cambios del mercado y no una que quede rápidamente obsoleta. d) ser difícil de alcanzar o igualar: debe ser difícil de alcanzar o igualar por la competencia; por ejemplo, un producto difícil de imitar por la competencia debido a sus componentes únicos.

Formas de obtener una ventaja competitiva 

Buscar un liderazgo en costos: (una ventaja comparativa o ventaja en costos),

Buscar tener los costos más bajos del mercado (por ejemplo, creando procesos más eficientes o simplificando el diseño del producto), con el fin de poder ofrecer precios más bajos que los de la competencia. 

Buscar una diferenciación: (una ventaja diferencial)

Ofrecer algo único, original y novedoso (por ejemplo, un producto con un mejor rendimiento o una mayor durabilidad que los demás), con el fin de poder diferenciarse o distinguirse de la competencia.

Estrategias competitivas Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a través de una organización determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costos o bien algún tipo de ventaja en diferenciación.

Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas: a) Liderazgo en costos: Esta estrategia persigue el ser la única empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en costos en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por diversas compañías japonesas durante muchos años, como Toyota, Honda o Sony. b) Diferenciación: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciación para todo el sector, mediante la adición de atributos y servicios adicionales y diferenciales. Por ejemplo, durante años, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseño. c) Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentación puede ser muy variado. Por ejemplo, Ágata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumería generalmente femenina. Sin embargo, su orientación es clara hacia un determinado tipo de mujer. La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtención de ventajas en diferenciación y no en costos.

Creación de la ventaja competitiva Esta acompañada y motivada por algún tipo de cambio, de la situación presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creación de ventajas competitivas:

Ventajas competitivas basadas en cambios externos Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas. Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir

una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Aspectos relevantes: 1. Los cambios del entorno han de ser previstos con anticipación por parte de la empresa. 2. La previsión y la imaginación de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas. 3. La capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso. Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una característica adicional: La flexibilidad, entendida como la capacidad de actuación rápida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implícita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus métodos de trabajo,

etc.,

para

tratar

de

aprovechar

una

nueva

oportunidad.

En términos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva.

Ventajas competitivas basadas en cambios internos Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organización, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho más ventajoso para sí misma. Este tipo de cambio interno supone la modificación de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. A este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratégicas'. Así, según Hamel, la innovación estratégica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes en la empresa. Este proceso consta de cuatro etapas:

1.- La redefinición del negocio: Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cuáles son las características, que permiten definir la estructura del sector en el que se desenvuelve. Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una nueva ventaja competitiva. La definición del negocio de la empresa no se realiza siempre de una manera consciente y explícita, sin embargo, si se quiere impulsar un proceso de innovación estratégica, la redefinición del propio negocio es esencial. A la hora de redefinir el negocio de la empresa se puede seguir un proceso compuesto por cuatro etapas consecutivas: a) Enumerar todas las posibilidades del negocio. b) Evaluar cada definición de acuerdo con una serie de criterios. c) Seleccionar una definición, aquélla que según el proceso de evaluación anterior aparezca como la más atractiva. d) Reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una redefinición del negocio por parte de los principales competidores y, en función de la respuesta, preparar las estrategias más adecuada. 2.- La redefinición del quién: Pensar de manera creativa sobre quiénes son los clientes de la empresa sirve para identificar nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser interesantes a la hora de desarrollar nuevas ventajas competitivas. 3.- La redefinición del qué: Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes. Esta cuestión, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes. A menudo, las empresas asimilan la respuesta sobre el producto con la del cliente. Esto supone realizar un planteamiento del tipo: 'Estos son nuestros clientes, así que pensemos en qué es lo que quieren'. Sin embargo, la redefinición del qué implica dar un giro a dicho esquema de razonamiento y proponerlo del siguiente modo: 'estos son los productos que queremos ofrecer, así que, pensemos quién puede estar interesado en adquirirlos'. 4.- La redefinición del cómo: Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los clientes. Aspectos como la distribución, la comunicación, el uso del producto por parte del cliente, las costumbres

relacionadas con la adquisición del producto, etc., constituyen ejemplos de esta relación. La redefinición del cómo mediante el empleo estratégico de sus competencias y habilidades puede hacerse de tres modos diferentes: a) Compartir competencias centrales. Cuando una empresa se dedica a más de un negocio, puede utilizar los conocimientos adquiridos en uno de ellos para modificar las condiciones en otros. b) Reutilizar las competencias. Una empresa puede utilizar una competencia adquirida en el desarrollo de nuevos productos de un negocio, para crear nuevas formas de competir en otros negocios diferentes. Se trata de aprovechar una serie de conocimientos comunes. c)

Expandir

las

competencias.

Una empresa

puede

expandir

sus

competencias por el aprendizaje adquirido en la adquisición de las competencias previas. El mantenimiento de la ventaja competitiva No basta con ser capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que ésta sea duradera, sostenible. La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensión de dos factores esenciales: a) cómo se produce el proceso de imitación por parte de los competidores, y b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva. La imitación de los competidores El éxito de una empresa es difícil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto de competidores. El éxito de una empresa llama a la imitación del resto y la erosión de la ventaja competitiva que le condujo a él. Así pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la imitación. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'.

Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas. En cada una de ellas, la empresa

puede

establecer

mecanismos

y

acciones

protectoras.

a) Identificación: Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes éxitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la atracción. Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitación es tratando de no hacer notar demasiado el éxito. Esto es especialmente difícil en numerosas empresas por diversas razones. b) Incentivo: La imitación de las ventajas competitivas de una empresa con éxito sólo tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un éxito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de obtención de dicho incentivo. Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo señales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipándose a las acciones de estos últimos. c) Diagnóstico: La empresa que pretende imitar ha de identificar cuáles son realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de éxito. Esta tarea no es fácil, sobre todo cuando se está ante empresas de gran tamaño y de considerable complejidad. En este sentido se da un fenómeno conocido como 'ambigüedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en relación con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrás de la ventaja competitiva de la empresa. d) Adquisición: El proceso de adquisición de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de éxito. Este proceso puede desarrollarse a través de dos grandes vías: comprándolas o creándolas. 1. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los que se asienta la ventaja competitiva de la empresa líder. 2. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es más lento que el desarrollo externo, es más duradero y, al mismo tiempo menos imitable.

En determinadas ocasiones, la adquisición de los recursos y capacidades se realiza mediante algún tipo de operación externa como una adquisición, una alianza con otra compañía, etc.

Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva Una primera cuestión que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible las ventajas competitivas de la empresa, es la protección frente a la imitación de los competidores a través de los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, más allá de los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso organizativo.

Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee la empresa y que son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una determinada innovación. Así, cuanto más costosos sean estos activos más sostenibles será la ventaja competitiva.

Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecución de actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma determinada de organización, etc. Por tanto, cuanto más complejas sean estas rutinas, más sostenibles serán las ventajas competitivas de la empresa.

El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus propietarios y directivos con mayor poder de decisión de invertir y de competir en el mercado. La observación de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven igualmente presionados por los competidores en relación con los procesos de imitación.

Productos de clase 1: recursos de ciclo lento Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta protección puede provenir de muy diversas fuentes. Una ubicación privilegiada, una relación muy estrecha y e

Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de tener un elevado tamaño. Suelen ser empresas con estructuras y diseños organizativos muy complejos. Asimismo, no es tan importante la calidad y la adaptación a las necesidades del cliente, como sucedía en los productos de clase uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto de calidad aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro. 3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rápido Se trata de productos fácil y rápidamente imitables por los competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovación e imitación se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los productos financieros, los teléfonos móviles, determinados productos electrónicos, etc. La razón fundamental por la que estos productos son tan fácilmente imitables es que descansan sobre una idea, la cual no requiere de una organización compleja para su comercialización. Por ello, en el mismo momento en que una empresa lo hace, si tiene éxito, es seguida por otras compañías de su sector. Exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos, médicos, abogados...), los monopolios locales (líneas de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseños patentables (medicamentos, diseños industriales...), etc. En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio. 2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estándar Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a grandes volúmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los automóviles, electrodomésticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las empresas están sometidas a fuertes procesos de imitación, a presiones intensas por parte de sus competidores.

VENTAJAS COMPARATIVAS La ventaja comparativa es que indica en qué actividad o industria cada economía se especializa, siendo la especialización un factor clave en la economía; siendo

uno de los elementos claves para el desarrollo de los países, la apertura de los mercados, para obtener la ganancia que genera el libre comercio, algunos autores definen el principio de este modo: un producto tiende a ser producido en donde la razón o proporción de sus ventajas es mayor, o la razón de sus desventajas es menor si se compara con otros productos. El principio establece que los cultivos y el ganado, según sus diferentes requerimientos, deben desarrollarse en aquellas áreas, regiones o fincas en donde los recursos físicos, naturales, económicos, sociales y culturales favorezcan mejor la producción o reprod ucción , según sea el caso, esos factores deben tenerse en cuenta al tomar decisiones sobre la localización de un proyecto, tanto el planificador como el agricultor deben tener un conocimiento completo de esas condiciones antes de seleccionar los cultivos que van a sembrar o el ganado que se va a criar. (Guerra, 1992) Cualquier nación, región o finca puede mejorar o perder su ventaja comparativa en relación a otras, hay factores que alteran las ventajas comparativas: 

La adopción de nuevas técnicas de cultivo como, por ejemplo: el uso de semilla mejorada o de un fertilizante completo.

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Los cambios en la demanda del mercado y/o en los precios de los productos y/o insumos.

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Reducción en los costos de transportes por mejoras de caminos, sistema de transporte y otros factores.

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Mejoramiento de la tierra por riego y drenaje.

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Cambios en las condiciones sociales , culturales y de expectativa de los agricultores.

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Las economías de escala, tanto internas como externas, pueden ser otras de las causas de ventaja comparativa, supóngase que en un área hay pocas empresas grandes y eficientes que elaboran un producto determinado y que en otra área hay muchas empresas pequeñas e ineficiemes, con una cantidad dada de recursos, las primeras pueden superar a las últimas y con ello ganar una ventaja comparativa respecto al producto; éste vendría a ser un ejemplo de economía interna.

En el desarrollo de un proyecto en una granja integral deben considerarse diversos aspectos claves para lograr tanto la recuperación de las inversiones como su permanencia en el tiempo: 

Diversidad de rubros agrícolas y pecuarios: se debe considerar como primordial la rotación y asociación de cultivos adaptados a las condiciones agro ecológicas de la zona; así, se recomienda incorporar hortalizas, frutales, leguminosas, cereales, plantas forrajeras, plantas medicinales, entre otros. Igualmente, es necesario considerar un número mínimo de animales de diversas especies: ganado vacuno de doble propósito (leche y carne), aves, caprinos, ovinos y conejos.

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Uso de insumos de bajo costo: preferiblemente obtenidos en la misma granja, como el compost producido con la combinación de estiércol y desechos para fertilización, autoabastecimiento de se- millas, empleo de mano de obra familiar, uso del sistema de mínima labranza o tracción animal, empleo de las técnicas de manejo integrado de plagas, tales como trampas adhesivas, plantas repelentes y variedades resistentes.

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Incorporación de valor agregado a los productos obtenidos, con el fin de maximizar los ingresos: por ejemplo: elaboración de quesos, suero y otros subproductos lácteos, salsas, mermeladas, dulces, igualmente se debe tratar de vender directa- mente en los mercados, sin intermediarios, un análisis sencillo del mercado puede ayudar a tomar la decisión en la selección de los rubros que se producirán, es preferible disponer de una buena variedad de productos que pueden ser ofrecidos directamente por el agricultor a las bodegas u otras ventas al detal.

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Recolección de agua de lluvias de los techos de la vivienda, vaquera y gallinero: para suplir parte de las necesidades de estas mismas instalaciones, igualmente, se deben usar las hojas secas, el tamo o malojo de maíz u otro material producido en la misma granja, como cobertura para ayudar a mantener la humedad del suelo alrededor de las plantas. (Vasquez, 2014)

Las ventajas del manejo ecológico integral de las granjas autosostenibles 

Diversidad de la producción para el autoconsumo y el mercado, lo que permite que el productor no dependa exclusivamente de un cultivo o especie animal.

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Reduce los riesgos de pérdidas por cambios en el ambiente, debido a que la diversidad permite que algunas especies soporten dichos cambios.

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Aprovecha más eficientemente el suelo; éste se enriquece con la aplicación de abonos y se protege de la erosión.

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El uso óptimo de los recursos existentes: suelo, agua, mano de obra.

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Diversificación e integración de rubros agrícolas y pecuarios, con el fin de autoabastecerse de alimentos y mejorar los ingresos familiares.

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Preservación del ambiente.

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Aumento del rendimiento por área y por cultivo, durante todo el año.

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Mejora la nutrición y seguridad alimentaria, con producción orientada al autoabastecimiento.

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Reafianza a las nuevas generaciones el respeto y la consideración a la naturaleza, logrando así individuos que conserven y perpetúen la existencia de los recursos vivos y especies en general.

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La integración de los procesos productivos genera una optimización en los mismos y por ende mayor rendimiento. (Asqui, 2010)

COMPARACIÓN ENTRE LA AGRICULTURA TRADICIONAL PRÁCTICAS ALTERNATIVAS SOSTENIBLES (Latorre, 2007)

Y LAS

Bibliografía 

Asqui, L. (2010). Diseño e implementacion de una granja integral autosuficiente. Riobamba.

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Guerra, G. (1992). Manual de istración de empresas agropecuarias. San Jose.

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Latorre, M. (2007). Diseño de una granja integral autosuficiente. Quito.

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Vasquez, E. (2014). Granja integral agroecologica en Pedro Carbo. Daule.