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IMPLICANCIAS ÉTICAS DE LA NOCIÓN DE “CREATIVIDAD” COMO “HERRAMIENTA PARA SOBREVIVIR ANTE LOS CAMBIOS PERMANENTES”

SINÓNIMO

DE

Eduardo Kastika (IADCOM, FCE, UBA)

Introducción El objetivo de este trabajo es proponer una serie de reflexiones, desde una perspectiva ética, acerca de una analogía, vinculada al tema de la creatividad, ampliamente difundida en las organizaciones. Esta analogía, que representa a la creatividad como “una herramienta para sobrevivir en un contexto en el que todo cambia permanentemente”, incluye, entre otras, las ideas de “supervivencia”, “cambio permanente” y, más aún, “cambios totales”. Luego de una introducción sobre la importancia de las analogías en las organizaciones, mostraremos la amplia difusión de esta analogía en el mundo corporativo actual. A partir de estos elementos, analizaremos las implicancias éticas de dicha analogía.

Las analogías dentro del estudio de las organizaciones 1

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Sabemos de la importancia de las analogías (o metáforas ) en las organizaciones. Burrell y Morgan dan a la metáfora un carácter constitutivo en el contexto de la teoría de las organizaciones. La metáfora es, para estos autores, generadora de nuevos significados.

Pavesi distingue claramente entre el campo tecnológico de la istración; el campo de la Teoría 3 de la Organización y el de las teorías de la organización . El soporte fundamental para el , sostiene Pavesi, está dado por una serie de disciplinas (psicología, psicología social, historia, filosofía de las ciencias, antropología, etc.) en las cuales abreva y de las cuales extrae metáforas (o a partir de las cuales las inventa). Aunque en el plano de las ciencias las ubica en un lugar de no demasiado valor, Pavesi resalta la importancia fundamental de las metáforas en el trabajo concreto de la istración. Es, entre otras cosas, a las metáforas (a la creación de metáforas por él mismo) a lo que recurre el cuando debe arreglarse como puede para cumplir su deber o sus fantasías. Es más, sostiene Pavesi, el debe recurrir a sus propias metáforas cuando no le es suficiente la “oleada” de metáforas que le aporta las teorías de la organización. Al ser, las metáforas, un marco para la acción, nos interesan muy especialmente desde una 4 perspectiva ética. “Porque la ética”, —según Brown —, “es el proceso de decidir lo que debe hacerse”. Todas estas decisiones podrían generar un código ético, pero en realidad la meta consiste en generar recursos para que las personas puedan tomar mejores decisiones”. “En este proceso”, 5 nos dice Cortina, “será preciso contar con propuestas, observaciones, juicios de valor y supuestos” . Las analogías y metáforas que creamos en la istración, están en el centro de este proceso.

La analogía de la supervivencia ante los cambios permanentes Una enorme cantidad de bibliografía se hace eco de una idea muy frecuente acerca de la creatividad en las organizaciones: las empresas deben sobrevivir a un mundo siempre cambiante; y la creatividad es una herramienta esencial para esta supervivencia. Dos ideas claves se desprenden de esta imagen: 1

A los efectos de este trabajo, no distinguiremos entre metáfora y analogía a pesar de ser, la primera, un tipo especial de ésta. 2 Burrell, G. y Morgan, G. (1980). 3 Pavesi, P. (2002). 4 Brown, M. T. (como se cita en Cortina, 1994, p. 86). 5 Cortina, A. (1994), p. 86.

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La creatividad es una herramienta para la supervivencia. Las organizaciones (y en las organizaciones) es imprescindible sobrevivir dado que todo cambia permanentemente. No se trata sólo de algunos casos esporádicos en donde se exalte esta analogía. Autores populares del management contemporáneo ponen un especial énfasis en esta idea. 6

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Tom Peters , por ejemplo, estructura su libro Re-Imagine! en ocho partes, todas, a partir de la idea de nuevo: Nuevos Contextos, Nueva Tecnología, Nuevo Valor, Nueva Marca, Nuevos Mercados, Nuevo trabajo, Nueva Gente, Nuevo Mandato. “El impacto de las nuevas tecnologías… cambia todo. Si… ¡todo!”, nos dice Peters suspensivos en el original).

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(puntos

Creemos que las implicancias éticas que existen detrás de estas ideas hacen que las supuestas exageraciones de Tom Peters puedan tener un significado mucho más profundo que ser sólo provocadoras. Gary Hamel (autor, junto con C. K. Prahalad de uno de los libros más difundidos en la literatura empresaria de la década del ‘90: Compitiendo por el Futuro), dedica el primer capítulo de su libro del 9 año 2007 a preguntarse, directamente, por el fin del management. “Estas nuevas realidades exigen nuevas capacidades organizacionales y de management. Para prosperar en un mundo cada vez más disruptivo, las compañías deberán acostumbrarse a ser tan adaptables en lo estratégico como eficientes son en lo operativo. Para salvaguardar sus márgenes, ellas estarán obligadas a convertirse 10 en manantiales (gushers) de innovaciones que rompan las reglas” .

El estereotipo de la creatividad en la bibliografía sobre management La postura de Jacques Le Mouël acerca de la bibliografía sobre management en general es que 11 constituye un discurso más que un tipo de literatura . El autor critica fuertemente este discurso desde una postura ética y moral. En especial lo critica por excesivamente utilitarista. Por sostener que sólo es bueno lo que es útil. Y por valorizar (al igual que lo hacen autores como Bentham, James Mill o John Stuart Mill) sólo el espíritu de iniciativa, la afición 12 al riesgo y la competencia..” . Theodore Levitt ya nos hablaba del “interminable flujo de conferencias, libros, artículos y ‘talleres de 13 creatividad’ cuyo propósito es producir managers y compañías más creativas” (comillas en el original) en su artículo Creativity Is Not Enough, de 1963. Sucede que la perspectiva puramente herramental está dentro de una representación de la creatividad construida sobre una referencia económica. La creatividad —bajo esta perspectiva— se encuentra pensada según el esquema general del proceso de la producción. Se asimila analógicamente la capacidad personal de crear a la fuerza de trabajo, y el proceso creativo a la 14 secuencia de actos de la producción, siendo el resultado sólo un tipo específico de producto . 6

Autor criticado de modo furibundo por ciertos analistas pero, a la vez, cotizadísimo “gurú” escuchado por miles de ejecutivos y empresarios anualmente, autor de más de diez libros sobre management (entre ellos el Best Seller En Busca de la Excelencia, considerado el primer Best Seller en el mundo del management) y señalado, por muchos, como uno de los pensadores del management más influyentes. Más allá de expresar nuestras críticas negativas a ciertas posturas de Peters, creemos que tomar ejemplos de su obra es un camino suficientemente directo como para demostrar cuáles son las ideas que prevalecen en la bibliografía del management en términos masivos. 7 Peters, T. (2003). 8 Op. Cit., p. 46. 9 Hamel, G. (2007). 10 Op. Cit., p. 11. 11 Le Mouël, J. (1992), pp. 24-25. 12 Op. Cit., p. 39. 13 Levitt, T. (1963), p. 120. 14 Rouquette, M. (1977), p. 11.

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Sin embargo, esto no siempre ha sido así. En siglos anteriores a la Revolución Industrial, aún persistía una fuerte figuración del creador como descubridor, como arqueólogo, como viajero. En una representación en donde el objeto de la búsqueda no era engendrado por el trabajador sino descubierto por un aventurero explorador. Y en siglos aún anteriores, el creador era entendido como un investigador, un inventor, alguien inspirado: “un mediador, un instrumento por el cual lo real o lo 15 Hermoso, la Naturaleza o el Espíritu se manifiestan en el hombre” . La creatividad como herramienta de supervivencia ante los embates del cambio permanente es, entonces, sólo un aspecto particular correspondiente a una de sus tantas representaciones posibles.

Implicancias éticas de la metáfora de la creatividad como herramienta imprescindible para sobrevivir a los cambios totales y permanentes -Sobre la necesidad de memoria: No sólo la bibliografía, sino el lenguaje organizacional está repleto de imágenes que apelan al cambio radical: los presupuestos base cero, las presentaciones fundacionales de cualquier tipo de proyecto, la remanida frase motivadora hacia los equipos de venta en donde se les plantea que “todos los meses el cuanta kilómetro vuelve a cero”… Sin embargo, la ética exige que ciertos valores no cambien. Ciertas ideas deben permanecer en la organización dado que ésta es una comunidad moral que es responsable de sus actos. Las nociones de permanencia y durabilidad se hacen especialmente importantes ante los difundidos discursos organizacionales alrededor de la necesidad de cambio total. Cada vez que, en una organización, se apela a algún tipo de figura vinculada al empezar todo de cero, se ponen en riesgo los valores éticos, que jamás deberían volver a cero, para ser reemplazados o puestos en duda. 16

Ante la falta de permanencia de ciertos valores :

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Las organizaciones se debilitan: las opiniones se relativizan, las ideas también se relativizan, las propuestas se van diluyendo y marchitando. El potencial creativo de los seres humanos que las componen se va transformando en un mero conjunto de capacidades de resolución inmediata más relacionado con el ingenio que con la vital creatividad humana.

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Sobreviene una visión relativista de los problemas y las soluciones, llevando a que no se respeten las raíces de la organización y a que se desemboque en los típicos dobles discursos en donde, o cualquier idea “es excelente” o cualquier idea “es pésima”, dependiendo del momento, la persona o las circunstancias en que se lo mire.

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La falta de compromiso se instala como valor permanente e irradia a todo tipo de situación: desde el no compromiso para cumplir contratos acordados hasta el compromiso rentado que se negocia como si fuera éticamente posible no cumplir con la palabra dada.

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Se pierde visión acerca de lo que es correcto y lo que es incorrecto o de lo que es aceptable y lo que es inaceptable. Lo cual dificulta todo tipo de decisión en cualquier nivel. Ante el vacío de valores fundamentales, el nivel de resguardo ante cada decisión puede llegar a ser infinito. No sólo se trata de una inseguridad provisoria de quienes toman decisiones sino de una inseguridad ontológica dada por la inexistencia de criterios seguros para determinar qué es lo que está bien y qué es lo que está mal.

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Cualquier condición externa desequilibra a la organización y torna a las buenas decisiones en malas y viceversa. Como el empresario que busca un camino asociativo de crecimiento mutuo con competidores locales ante la expectativa de ingreso al mercado de un competidor internacional, dedica varios meses a fusionar intereses, acordar caminos de acción, limar puntos de vista discordantes… pero ante la noticia de que “se cae la venida” del competidor

Op. Cit., p. 10. Ideas a partir de lo propuesto por Etkin, J. (2007), pp. 391-396.

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internacional propone deshacer todas las iniciativas de asociación que en su momento parecían imprescindibles para crecer.

-Sobre la necesidad de comparar justamente: Si no existe un parámetro que permanece inmutable para poder comparar, cualquier resultado (bueno o malo) puede ser justificado. Porque las justificaciones son razones a posteriori. La capacidad para justificar decisiones a posteriori, la habilidad para conseguir argumentos que justifiquen lo que sea, es una competencia extensamente desarrollada en muchos ejecutivos que cuentan con enorme cantidad de recursos para avalar, no sus decisiones, sino los resultados que estas decisiones generaron. Si sólo nos preocupa justificar resultados, estamos siguiendo un camino por el cual relativizamos toda realidad para amoldarla a parámetros que a posteriori valoramos como positivos. No hay razones o justificaciones. Hay descripciones. Se arman explicaciones después de los hechos. Para realizar todo este tipo de especulaciones no hace falta organización. La organización se 17 transforma en una suerte de artificio vacío de ética transformándose en un mecanismo impersonal y burocrático en donde prevalecen los procesos de poder y las tramas de intereses que sólo buscan autosostenerse. -Sobre la necesidad de considerar una dimensión humana: No se trata de simpatizar con ciertos principios éticos, ni de calcular que son lo más conveniente. Somos nosotros, en persona, que nos sentimos mandados a considerar al otro como un ser humano 18 que, como tal, nos excede . La relación ética está caracterizada por un exceso de cualquier idea que yo pueda tener acerca de la otra persona. Las otras personas tienen algo, una dimensión de separación, de interioridad, de secreto o de “alteridad” que escapa a nuestra comprensión. La ética puede —y debe— basarse en una relación con la gente, pero una relación totalmente despojada de narcisismo, y (…) para liberarse del narcisismo hay que respetar la ‘alteridad’ del otro, 19 las múltiples diferencias del otro” Podríamos extrapolar esta idea de alteridad planteada por Levinas al escenario de las decisiones dentro de las organizaciones: toda decisión que involucra a seres humanos siempre tendrá consecuencias que van más allá de los resultados técnicos unidireccionales que nosotros podemos conocer. Sólo podemos intuir o imaginar algunas de estas consecuencias colaterales. Pero no todas. Es la trama de la complejidad. Por eso, son los valores éticos e inmutables los que pretenden acerarnos a garantizar que con nuestras decisiones no estamos vulnerando aquellos principios que hacen a la organización un entorno vivible, un entorno en donde los seres humanos puedan desarrollarse con libertad y dignidad. Esta dimensión, esencialmente humana, no es —además de no ser una opción— una variable dentro de la, por ejemplo, estrategia de la compañía. No es una dimensión variable. -Sobre la necesidad de diferenciar entre lo “común” y lo “normal”: Si se justifica sólo lo que, luego, funciona en la práctica, quiere decir que si funcionó, estuvo bien y, si no funcionó, estuvo mal.

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Conceptualizado por Etkin, Op. Cit., pp. 391-396. Esta idea está tomada directamente de la bibliografía de Emmanuel Levinas. Puede verse, por ejemplo, Levinas, E., Totalidad e infinito, Ediciones Sígueme, Salamanca, 1977. 19 Hilary Putnam en una introducción a Levinas, E., Difícil libertad, Ediciones Lilmod, Buenos Aires, 2005 [Edición original del texto de Levinas: 1963.] 18

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Nadie recuerda, nadie sabe, nadie opina, nadie recupera, nadie se solidariza trayendo a colación algún criterio que demuestre que la decisión estuvo bien tomada aunque haya salido ‘mal’. Nadie recuerda ni recupera estos criterios porque tales criterios no existen ni existieron. Lo que existe es esa decisión bien tomada. Que luego se legitima y se difunde como “el tipo de decisión que hay que tomar. Esta decisión, al expandirse se hace común: es lo que hacen todos. Y el hecho de que sea “común” la transforma en “normal”. La expansión de la solución no se da sólo dentro de la organización sino que esta se disemina a modo de externalidad a otro tipo de organizaciones. La sensación de normalidad es aún mayor. “Lo hago porque todos lo hacen”. Nadie se pregunta demasiado acerca de esas decisiones, pues están amparadas en que todos las toman. Hay una impunidad que permite a los directivos pasar muy rápidamente de la posición de responsables a la posición de víctimas. “Lo hago porque lo hacen todos” es como decir “si no lo hago pierdo competitividad”. Las soluciones de moda se difundirán hasta que otras soluciones las reemplazarán. Sin ninguna razón previa, sin que sean mejores ni peores. La vieja solución quedará en el olvido y el conocimiento humano que puede generar soluciones alternativas es un mero conocimiento funcional, técnico, inmediato que sólo funciona como memoria RAM para hacer que el sistema opere. -Sobre la necesidad de trascender la supervivencia extrema: En este constante ir y venir, en este cúmulo de cambios sorpresivos en donde todo cambia todo el tiempo, en este entorno de decisiones border line y relativas se establece una suerte de moral de las 20 fronteras en donde las empresas (y sus directivos en especial) se sienten particularmente cómodos porque: Manejan el oportunismo por encima de los principios. Recurren a prácticas desleales aprovechando fisuras del sistema. “Forman” gerentes que ganan más por pasarse de una empresa a otra que por asumir un compromiso por un proyecto determinado (en última instancia, un corrimiento perfectamente funcional al directivo que reemplazará a este gerente con otro con nuevos ímpetus). El gerente, por otro lado, cuando se descubre que sus soluciones no fueron tan buenas, ya está en otro lado. Se mueven con comodidad y aceitadamente en un ambiente dominado por las aduanas y los peajes. Esta moral de las fronteras es especialmente palpable en el lenguaje y en las imágenes que proveen ciertas organizaciones: organizaciones que siempre están “al borde de…” (la quiebra, la fusión, la mudanza, la re estructuración, la compra de otra empresa, la ganancia de un negocio para “salvarse”). La adrenalina de las fronteras es, también, la adrenalina que festejan quienes más cómodos se sienten en este tipo de organizaciones. “No tenemos tiempo para aburrirnos”, dicen. Como si estar en territorio firme y seguro (pero con remuneraciones escalonadas y no turbulentas) fuera terriblemente aburrido. Es la metáfora de la supervivencia extrema en donde parecería ser que el único objetivo que perdura es el de lograr sostenerse dentro de la organización (especialmente a pesar de la organización) o dentro de la industria o entre organizaciones. La empresa (y las empresas en general) actúa como sistema sorpresivo y agresivo que nos entrena para desarrollar nuestros músculos de supervivencia.

Conclusiones Dos componentes muy claros dominan la analogía representativa del estereotipo de la creatividad en las organizaciones: una herramienta para la supervivencia, una herramienta imprescindible ante los cambios permanentes y totales.

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Etkin, J., Op. Cit., p. 395.

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Hemos intentado mostrar como la bibliografía más difundida sobre management refuerza con contundencia esta analogía no sólo en el marco de la creatividad sino en el marco de las organizaciones como un todo. Reflexionamos acerca de las implicancias éticas de dicha postura intentando mostrar cómo la apelación constante a la necesidad de supervivencia y a los cambios totales y permanentes van en contraposición a una construcción ética dentro de las organizaciones. Vimos que la creatividad (aunque lo esté) podría no estar asociada a estas ideas. En principio porque el concepto de creatividad es suficientemente amplio como para incluir otro tipo de representaciones. Y, además, porque, desde nuestro punto de vista, cuando se reduce la creatividad a una herramienta para enfrentar crisis permanentes se la está equiparando al concepto de ingenio que es una de las tantas formas posibles de creatividad.

Bibliografía Donaldson, T. y Werhane, P. (1979). Ethical Issues in Business. New Jersey: Prentice Hall. Burrell, G. y Morgan, G. “Paradigmas, metáforas y solución de problemas en la teoría de las organizaciones” (Versión mimeografiada en español). istrative Science Quaterly. 25. (1980): 605- 622. Cortina, A. (1994). Ética de la empresa. Madrid: Editorial Trotta. Etkin, J. (2007). Capital social y valores en la organización sustentable. Buenos Aires: Granica, Hamel, G. (2000-2002). Leading The Revolution. Boston: Plume Books. Hamel, G. (2007) The Future of Management. Boston: Harvard Business School Press. Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1996). Compitiendo por el Futuro. Barcelona: Editorial Ariel. Kastika, E. (2005). Resolver la Crisis. Buenos Aires: Innovar. Le Mouël, J. (1992). Crítica de la eficacia. Ética, verdad y utopía de un mito contemporáneo. Buenos Aires: Paidós. Levinas, E. (1977). Totalidad e infinito. Salamanca: Ediciones Sígueme. Levinas, E. (2005). Difícil libertad. Buenos Aires: Ediciones Lilmod. [Edición original: 1963.] Levitt, T., Creativity Is Not Enough (paper), en Harvard Business Review, On Point, Primavera 2007, p. ,120. [Originalmente publicado en 1963.] Pavesi, Pedro. “La istración, teorías y metáforas”. Evepieya, Revista Internacional de Filosofía y Epistemología de las Ciencias Económicas, Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales. (2002): 71-88. Peters, T. y Waterman, R. (1982). En Busca de la Excelencia. Buenos Aires: Editorial Atlántida. Peters, T. (2003). Re-imagine!. Business Excellence in a Disruptive Age, Londres: Dorling Kindersley Limited. Rouquette, M. (1977). La Creatividad. Buenos Aires: Editorial Huemul.

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