Unidad 2. Enfoque Del Desarrollo Organizacional. 201t73

TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE IXTAPALUCA ORGANISMO PÚBLICO DESCENTRALIZADO DEL GOBIERNO DEL ESTADO DE MÉXICO

LICENCIATURA EN ISTRACIÓN

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Mtra. Fabiola Escárcega Maldonado

“UNIDAD II: ENFOQUE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL”

ALUMNO: Vargas Ramírez Jorge Hipólito

Coatepec, Ixtapaluca, Estado de México, a 23 de Abril de 2018.

Contenido INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3 2.1 tipos de actividades del desarrollo organizacional. ...................................................................... 4 2.2diagnóstico del sistema. ................................................................................................................. 8 2.3 Evaluación del sistema. ............................................................................................................... 13 2.4Condiciones para el éxito de los programas de desarrollo organizacional .................................. 18

INTRODUCCIÓN El Desarrollo Organizacional es el medio más frecuentemente utilizado por las organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo y en evolución constante. De esta manera, las organizaciones se ven obligadas a vencer el reto de la resistencia al cambio y a la búsqueda del equilibrio entre los objetivos organizacionales y de los objetivos personales de quienes la conforman. Actualmente se reconoce al factor humano como el factor determinante para el logro de los objetivos y por consiguiente, del éxito de una organización. Por lo tanto, se vuelve cada vez más importante profundizar en el estudio de los factores que determinan la motivación y el rendimiento de las personas. El desarrollo organizacional tiene como objetivo hacer más eficaz a la organización, por medio del nuevo aprendizaje de los empleados, donde ellos no sólo aprendan, sino que se aproveche su creatividad y así, también, logren la superación personal y la organizacional. Coordinando los objetivos individuales y organizacionales.

2.1 tipos de actividades del desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional “es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los de la organización en el trabajo.”1 Se puede utilizar para resolver este tipo de problemas y muchos otros más. Sin embargo para ser verdaderamente valioso para las compañías y para los empleados, los practicantes del D.O van más allá de la búsqueda de formas de resolver problemas específicos. Se involucran en aspectos más amplios que construyen al mejoramiento de la vida de la organización, tal como estimular el sentido de comunidad, favorecer un clima organizacional de apertura y confianza.2 Tipos de actividades. Formación de equipos. Se trata de una serie de ejercicios que ayudan a los empleados a trabajar de manera conjunta. Las actividades se centran en los del grupo de trabajo porque las empresas están formadas por personas que trabajan juntas en un mismo espacio de trabajo y buscan una misma meta común.3 Claves para la formación de equipos Para la formación de un equipo dentro de una organización empresarial es fundamental comprender la importancia del factor humano dentro de ésta. Así, se trata de combinar de manera óptima las capacidades de cada uno de los 1

Guízar Montúfar, Rafael. Desarrollo organizacional principios y aplicaciones, Edit. Mc Graw Hill Education. 2013. México, D.F. pág. 6. 2 Martinez, Omar. Tipo de Actividades del Desarrollo Organizacional. México. es.idoub. https://es.idoub.com/doc/300769321/2-1-Tipos-de-Actividades-del-Desarrollo-Organizacional-pptx 3 Barragán, Andrea. Claves para formar equipos de trabajo. México. Pymerang. http://www.pymerang.com/direccion-de-negocios/estrategia-de-negocios/planeacionestrategica/procesos-de-aprendizaje/295-la-formacion-de-equipos

que trabajan para cumplir los objetivos que es, al fin y al cabo, la razón de ser del equipo. En esta línea, señalamos cuatro claves para la formación de equipos:4 1. Implicación. Para lograr la implicación de los es necesario brindar la oportunidad de que participen en el diseño de la estrategia de la empresa. 2. Responsabilidad. Es imprescindible que cada integrante asuma un rol dentro del equipo y, por supuesto, se muestre responsable. 3. Compromiso. Cada uno de los integrantes debe adquirir un compromiso tanto consigo mismo como con el equipo. 4. Cohesión. La cohesión es trabajar en equipo, aunar esfuerzos y cooperar. El individualismo no puede ir en perjuicio del grupo.5 Etapas de la formación de equipos 1. Finalmente y con el propósito de comprender mejor el funcionamiento de los equipos, vamos a ver las cuatro etapas que sigue su desarrollo: 2. Formación. La primera fase se caracteriza por la unión de un grupo de personas para alcanzar un objetivo compartido. 3. Tormenta. Esta etapa es la del conflicto, en la cual comienzan a surgir desacuerdos entre los del equipo. La buena actitud que mantenían en la fase inicial ha desaparecido. 4. Normatividad. Las aguas parecen haberse calmado y en esta etapa va cobrando vida el sentido de pertenencia al equipo. También, se establecen las normas. Desempeño. El compromiso de los integrantes con el equipo se hace más fuerte, lo que conduce a la obtención de los primeros resultados.6 La retroalimentación en las encuestas. Consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos. Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos:7 1. La persona y su trabajo. 2. El trabajo en sí. 4

Ídem. Ídem. 6 Ídem. 5

7

López Andreina, Lisset. La retroalimentación en las encuestas. Venezuela. desarrolloorg-unesr.blogspot. http://desarrolloorg-unesr.blogspot.mx/2011/08/la-retroalimentacion-en-las-encuestas.html

3. 4. 5. 6. 7. 8.

Relación del empleado con diversos grupos. Supervisión. Otorgamiento de recompensas. Satisfacción en el trabajo. Problemas y cambios para enfrentarlos. Actividad sindical.

Este punto es de gran importancia ya que se puede detectar las debilidades y fortalezas que se presenten, la opinión de cada empleado es muy valiosa y por ello se realiza la recolección de datos mediante encuestas. Intervención de grupos de gran tamaño. Enfoque que conjunta a participantes que provienen de todas partes de una organización (y puede incluir también a instancias interesadas en la organización) para que discutan problemas y oportunidades y elaboren planes que permitan hacer frente a cambios de dimensiones mayores.8 Siempre que se habla del trabajo en grupo es frecuente escuchar una serie de palabras, términos o expresiones que, de manera intercambiable, se emplean para designar algo que tiene que ver con lo grupal. Así por ejemplo, es muy común oír expresiones tales como: trabajo de grupo, técnicas grupales, dinámica de grupos, animación de grupos, trabajo grupal, etc. Esta confusión, además se ha generalizado debido a la bibliografía existente sobre temas relativos a lo grupal, sin que exista una aclaración suficiente del uso y alcance de estos términos. Sin embargo, esta situación nos obliga a aclarar, sencillamente pero con precisión, cuáles son los alcances y contenidos de cada una de estas expresiones en uso. Sólo haciéndolo así, estaremos en condiciones de utilizar los elementos teóricos y técnicos adecuados a nuestras tareas específicas.9 El tamaño ideal del grupo. Surge aquí una gran polémica y distintas opiniones. Para algunos autores como Miller, el pequeño grupo debe estar formado por 7 como máximo y 2 como mínimo. Otros, como Muchielli, fijan el tamaño de los grupos entre 5 y 10 personas, pues en su opinión, el grupo con un número superior a diez tiende a subdividirse en grupos más pequeños. Para éste autor el número óptimo de es de 6 a 8, porque de este modo se consigue un mejor equilibrio entre el dinamismo del grupo, el tiempo dedicado al trabajo y la riqueza de lo elaborado. 8

Martinez, Omar. Tipo de Actividades del Desarrollo Organizacional. México. es.idoub. https://es.idoub.com/doc/300769321/2-1-Tipos-de-Actividades-del-Desarrollo-Organizacional-pptx 9 Cano Ramírez, Ana. Las técnicas del grupo. México. 2006. 2.ulpgc.es. https://www2.ulpgc.es/hege/almacen//38/38207/tema_5_tecnicas_de_grupo_y_reunion_de_tra bajo_200506.pdf

Otros muchos autores han realizado estudios sobre el tamaño de los grupos pequeños y de sus investigaciones han deducido las siguientes conclusiones:10  

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Al aumentar el tamaño del grupo aumenta el número de conocimientos, habilidades y aptitudes que este puede disponer. Cuanto mayor es el grupo, mayores son los problemas de organización. En los grupos de mayor tamaño es más fácil que se fomenten subgrupos y que se ocasionen conflictos entre ellos. En los grupos más grandes son relativamente menos los que participan en sus actividades. A medida que el grupo es mayor, disminuye la cantidad de tiempo del que dispone cada miembro para participar. Al aumentar el tamaño del grupo aumentan las diferencias en la participación de sus . Cuanto mayor es el tamaño del grupo, éste se hace más estructurado y el rol del líder tiende a concentrarse en una sola persona. En los grupos de mayor tamaño, los se sienten menos integrados y menos satisfechos y experimentan mayor tensión. En los grupos numerosos es difícil alcanzar el consenso, pero los son más dados a mostrar conformidad con los juicios de la mayoría, debido a que es mayor la presión del grupo. El grupo de mayor número de proporciona mayores oportunidades de conocimiento y trato con personas que interesan. En un grupo grande las personas tímidas se sienten mejor porque permiten un mayor anonimato, pero participan menos. El número par de produce en general fuertes desavenencias y corrientes opuestas de opinión, mientras que el grupo con número impar de facilita la formación de una mayoría y la toma de decisiones.11

Como fomentar la participación. Participar es sentir el grupo como algo propio, es la inclusión personal y psicológica de cada uno de los individuos en los asuntos del grupo. No es sólo estar, sino querer estar, sentirse plenamente dentro, integrado. La participación es un distintivo que el grupo le da al individuo, para que cada uno responsablemente aporte al grupo el

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Martínez, Alba. Dinámica de Grupos, Tamaño del Grupo. Participación, Habilidades. Mexico. 2008. cursoseducadores.blogspot. https://cursoseducadores.blogspot.mx/2012/11/dinamica-de-grupos-tamanodel-grupo.html 11

Martínez, Alba. Dinámica de Grupos, Tamaño del Grupo. Participación, Habilidades. Mexico. 2008. cursoseducadores.blogspot. https://cursoseducadores.blogspot.mx/2012/11/dinamica-de-grupos-tamanodel-grupo.html

esfuerzo necesario para conseguir eficazmente los objetivos propuestos. De ahí destacamos los siguientes elementos:12 1. La participación es un derecho que se otorga para que pueda desarrollar, libremente, las potencialidades propias. Para alcanzar esta finalidad, al miembro del grupo se lo reconoce como un ser portador de valores, cuya contribución es importante para el grupo, y se le otorga, al mismo tiempo, información y se le dan los medios necesarios para que pueda intervenir. 2. La participación obliga a contribuir a poner el esfuerzo necesario para conseguir las metas del grupo, asumir la responsabilidad de las acciones, decisiones. Al participar en el grupo se consigue mayor compromiso: Cuando en cualquier grupo se promueve la participación de sus tanto en las tareas y como en las decisiones que haya que adoptar, se crea una relación de mayor compromiso e integración al grupo. Esto ayuda a que los grupos realicen mejor su acción y cumplan más eficientemente los objetivos que se han fijado.13

2.2diagnóstico del sistema. El diagnóstico plantea el problema del conocimiento y así, nos lleva a algunasconsideraciones epistemológicas que se hace necesarias para establecer l asbases sobre las que se apoya la posibilidad de realizar afirmaciones acerca del funcionamiento de la organización y, eventualmente, recomendaciones para su cambio.14 El diagnostico organizacional es el estudio, necesario para todas la organizaciones, que se encarga de evaluar la situación de la empresa, sus conflictos esto es qué problemas existen en la empresa, sus potencialidades o hasta dónde puede llegar y vías de desarrollo que es el camino a seguir para su crecimiento. En general podría decirse que un diagnostico organizacional busca generar eficiencia en la organización a través de cambios. Las organizaciones con todas sus implicaciones,

12

Ídem. Ídem. 14 Sánchez Cortes, José. La importancia del desarrollo organizacional. México. 2008. eumed.net. http://www.eumed.net/libros-gratis/2008b/390/index.htm#indice 13

son el resultado de la búsqueda que ha encauzado el hombre racional a la prosperidad.15 El sociólogo Niklas Luhmann afirmaba que las organizaciones son sistemas sociales que se definen a sí mismos por dar paso a la unión de una motivación generalizada. La gran importancia de todo sistema organizacional y las partes que le forman nacen con la llegada de la revolución industrial.16 Crecen las ambiciones, se gestan nuevas necesidades tanto del sector obrero como del patronal, y los conflictos se intensifican. Entonces no sólo existe la preocupación por la creación de nuevas organizaciones, sino que existe la necesidad de planificarlas, mantenerlas en buenos términos, terminarlas si así se requiere y volverlas a crear.17

Diagnóstico y desarrollo organizacional.

Una de las aplicaciones del diagnóstico organizacional, más adoptada por las organizaciones es la que va encaminada al desarrollo organizacional. El cual es un proceso de cambio estrictamente planeado en base al conocimiento que se tiene acerca de la situación por la que atraviesa la empresa, la evaluación de los resultados después de la implementación de las propuestas.18 Existen un sinnúmero de situaciones por las que se requiere aplicar un diagnostico a cierta empresa, entre ella encontramos: 1. El crecimiento de la organización, esto es que la organización ha incrementado sus activos, ventas y personal. Debido a que ello es un cambio enorme es necesario conocer el impacto de éste crecimiento en todas las áreas de la organización. 2. El atraso de la organización: Mientras unas empresas dan enormes pasos al unísono con la tecnología, existen muchas otras que se estancan y se posicionan en lugares cerca de la extinción, por ello en estos casos es más que obvio que problemas comiencen a gestarse, teniendo así la necesidad de un diagnostico organizacional.

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Contreras Velázquez, Andrés. “LA ORGANIZACIÓN, EL SISTEMA Y SU DINÁMICA: UNA VERSIÓN DESDE NIKLAS LUHMANN”. septiembre-diciembre, 2007, pág. 129. 16 Ídem. 17 Ídem. 18 Pinto Cristiani, Mario Enrique. Desarrollo organizacional. , Edit. Red tercer milenio. 2012. México. pág. 49.

3. La oferta de calidad; en esta necesidad de aplicar un diagnostico organizacional cabe mencionar que nos encontramos en un mundo competitivo, en el cual se necesita una ventaja competitiva, y la calidad de lo que se ofrece toma importancia al encontrarnos bombardeados de miles de productos que cubren una misma necesidad. 4. Otras situaciones para las cuales es necesaria esta herramienta, es la aparición de tecnología de punta que promete mayor productividad y calidad, la innovación que cada empresa debe decidir hacer, los problemas sociales que se gestan y que conforman el entorno de la empresa, y finalmente la simple necesidad de la empresa por conocerse, y el deseo de generar mejoras que la hagan un lugar mejor de trabajo.19 Las 5 perspectivas del diagnóstico organizacional. Perspectiva social: Para la perspectiva social el interés se concentra conocer los efectos que se generan por la acción organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad. Cómo ve la sociedad a la organización, en qué la beneficia o en caso contrario en qué la daña y qué sugiere ésta. 20 Perspectiva ejecutiva: Desde esta perspectiva se entiende la participación de los socios, dueños o directivos de la empresa, ellos se encargan de evaluar cuestiones como su posición en el mercado y el uso adecuado de sus recursos. 21 Perspectiva de las áreas; ésta se refiera a la relación entre los diferentes departamentos de la organización, su convivencia, sus aportaciones al desarrollo de la empresa y la eficiencia de cada departamento y de la organización como un conjunto que encierra a los departamentos. Perspectiva de los grupos informales; cada empresa alberga un cierto número de empleados, y aunque todos deben compartir intereses para bienestar de la organización, hay ciertos grupos que se forman de acuerdo a intereses más afines, como el gusto por algún deporte, la religión o preferencias políticas, para ello se requiere detectar a dichos grupos y evaluar la facilidad de sana interacción de los particulares intereses del conjunto con los intereses de la empresa.22 Perspectiva individual, nos referimos así a las expectativas que tiene cada individuo que conforma la organización, sin importar área o puesto que tenga, y de igual manera a los agentes externos a ella, como lo son proveedores o clientes.

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Ídem. Ídem. 21 Pinto Cristiani, Mario Enrique. Desarrollo organizacional. , Edit. Red tercer milenio. 2012. México. pág. 49. 22 Ibídem. Pág. 50. 20

Pasos del proyecto de diagnóstico organizacional.

1. 2. 3. 4. 5.

Plantear los Objetivos Elegir la metodología Programar cada actividad Generar un análisis de la información recabada Dar a conocer las propuestas.

Diagnóstico del desarrollo organizacional como ciclo de actividad. Diagnóstico Organizacional: Se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. El análisis de problemas en desarrollo organizacional abarca varias técnicas relacionadas con la identificación de preocupaciones y consecuencias, establecimiento de prioridades, y transacciones con los propósitos y objetivos. Conlleva también la generación de estrategias alternativas y el desarrollo de planes para su implementación. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.23 El diagnóstico organizacional puede tener diversos orígenes, entre los que se pueden mencionar: • • • •

•

El proceso natural de crecimiento de la organización. El proceso natural de deterioro de la organización. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. La organización ha sido sometida a cambios de importancia, por ejemplo, la innovación, la adecuación a nuevas situaciones y desafíos tecnológicos, etc. El aumento de la complejidad del entorno de la organización, demanda un cambio correspondiente en la complejidad propia de la organización.24

Diagnóstico del desarrollo organizacional a través del equilibrio de sistemas. Hacer un diagnóstico a través del equilibrio de sistemas, es analizar la relación mutua que existe en todos los sistemas que integran a la organización. La modificación de un sistema traerá consigo el replanteo de otro sistema, es decir, todos tendrán que reajustarse para poder cumplir ciertos objetivos, pero es importante resaltar que para dar este paso, alta gerencia deberá buscará un 23 24

Ibídem. Pág. 51. Pinto Cristiani, Mario Enrique. Desarrollo organizacional. , Edit. Red tercer milenio. 2012. México. pág. 51.

equilibrio para no desajustarse y, al mismo tiempo, debe sensibilizar a su personal para que también ellos encuentren un equilibrio con el fin de cumplir con las metas trazadas. “Se supone que la tecnología, la estructura y la cultura están relacionadas mutuamente para cumplir los objetivos organizacionales.” Al moverse cualquiera de los tres componentes mencionados, se realiza una serie de cambios que llegan a afectarlos; por ejemplo: la tecnología es cambiante y esto trae consigo que la estructura de la organización tenga que adaptarse a ella; asimismo, la cultura (que son las formas de ser de los individuos) tendrá que adaptarse y acoplarse para lograr una nueva interacción.25 Existen varios puntos a tomar en cuenta para el equilibrio de sistemas: • • • • •

Si la misión de la organización cambia, los tres sistemas se ven afectados. Los cambios en los sistemas pueden generar cambios en otro sistema. Existe resistencia al cambio relacionado con los tres aspectos citados. El nuevo equilibrio deberá ser apoyado por la misión institucional y las necesidades individuales. Cualquier sistema puede ser la causa de un cambio en cualquier otro sistema, o sea, puede operar como una variable independiente.26

Diagnóstico del desarrollo organizacional por diferenciación e integración. Este tipo de diagnóstico por diferenciación e integración se refiere a analizar a la organización desde una subunidad al todo como del todo a sus partes, es decir, se identificarán las carencias desde cada una de las áreas de la empresa al igual que sus virtudes, y de ahí hasta los niveles con mayor jerarquía.27 Se trabajará primero con sus carencias, ver en qué se está fallando o quiénes están fallando y se corregirá, para que de ahí empiece la integración hacia todos los niveles; cabe destacar que un equipo de trabajo no integrado, no funciona de la mejor forma deseada, así que el diagnóstico iniciará desde las diferencias corregidas hasta el involucramiento e integración de todos los niveles.28 Hay que recordar que cuando una empresa inicia, no existe una gran cantidad de problemas, pero éstos se verán según vaya creciendo y buscando su especialización para alcanzar resultados esperados. “Diferentes tipos de

25

Ibídem. Pág. 52. Idem. 27 Pinto Cristiani, Mario Enrique. Desarrollo organizacional. , Edit. Red tercer milenio. 2012. México. pág. 52. 28 Ídem. 26

organizaciones tienden a funcionar mejor con distintas clases mixtas de especialización y centralización.” 29 Los reglamentos generales para planear adecuadamente el trabajo, pueden ser inapropiados en ciertas organizaciones, motivo por el cual algunos gerentes funcionan correctamente en la organización, y cuando deciden transferir la forma de trabajo, simplemente no da resultado. Cuando una organización busca la especialización debe de tomar en cuenta que nada de lo anterior servirá, es necesario que aunque la organización tenga diversos departamentos, todos deben integrase como un sistema de trabajo, logrando la interdependencia, induciendo la actualización de acuerdo con las necesidades de la organización para alcanzar un nivel competitivo.30 Los diversos departamentos en una organización deben trabajar en conjunto para el logro de los objetivos, cada departamento tiene sus propios objetivos y metas, pero no significa que no compartan los mismos ideales de la organización. La especialización de cada área de trabajo se da para que cada individuo conozca sus actividades y aprenda a cumplirlas de la mejor manera y contribuya al éxito de todo el equipo de trabajo.

2.3 Evaluación del sistema. Evaluación de los resultados. Es decir, de los cambios ocurridos para esta balizar los objetivos organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro. Debe utilizarse la crítica sistemática para evaluar el desempeño y las condiciones del desarrollo obtenido, comparándolos con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. Este enfoque sistemático y crítico permite que los de la organización mejoren el sentido de la proporción respecto de lo que alcanzaron y de lo que están haciendo ahora diferente de lo que hacían antes, y preparen un nuevo escenario. Como el desarrollo es una actividad continua y sin fin, surgirán nuevos desafíos y nuevas situaciones que demandarán nuevos cambios.31 La evaluación del D.O es una revisión que apunta a determinar la situación de salud de una organización. La revisión se centra en diferentes aspectos de la salud organizacional. Entre ellos están:  La cultura y los valores de la organización  La visión y misión de la organización 29

Ibídem. Pág. 53. Ídem. 31 Davis, K., & News, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc. Graw-Hill. Pág. 116. 30

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La implementación de la estrategia en la organización Las políticas, sistemas y procedimientos que guían el proceso de toma de decisiones en la organización  La forma en que las personas están relacionadas a la organización y la forma en que la organización está relacionada con los diferentes actores involucrados  Las habilidades, competencias y capacidades de las personas en la organización La sostenibilidad de la organización y sus servicios. 32 Una organización saludable es aquella en que existe una concordancia entre estos aspectos y están todos funcionando adecuadamente. Solamente una organización así podrá jactarse de un alto rendimiento. Este punto es lo que diferencia una evaluación organizacional de una simple evaluación o evaluación de impacto. Muchas personas confunden ambas. Una evaluación organizacional concierne a los ¨aspectos internos¨ de la organización mientras que una típica evaluación está referida a los resultados que la organización produce en relación a sus tareas hacia el entorno. La relación entre la evaluación organizacional y la evaluación a secas, es que una organización enferma no puede tener un buen desempeño. Esto indica la importancia crítica de una efectiva evaluación organizacional. Contenido de la evaluación:33 A. Análisis de transparencia. Buscamos determinar que se trata de organizaciones transparentes desde todo punto de vista y cuyos objetivos y actividades no se deben a intereses privados. El presenta análisis busca determinar la transparencia en torno al respeto que tiene la organización de sus propios estatus, a la participación del consejo directivo en la dirección de la organización y a la dependencia de la organización de factores externos entre otros. Buscamos determinar que la organización está dirigida efectivamente por sus y no por factores o grupos ajenos de la misma.34 El análisis de transferencia a punta a determinar si la organización evaluada tiene cuentas claras apropiadamente respaldadas por auditorías externas, suficientemente publicadas que reflejen un manejo institucional correcto. El análisis de transferencia no solo tiene que ver con el manejo financiero de la organización, sino también con la divulgación de sus objetivos y actividades, el manejo de un código de ética y de una política de conflicto de interés.

32

Priego Paz, Antonio. Enfoque del desarrollo organizacional. México. 22 de feb. de 2015. es.slideshare.net. https://es.slideshare.net/calixtojet/enfoque-del-desarrollo-organizacional 33 Ídem. 34 Priego Paz, Antonio. Enfoque del desarrollo organizacional. México. 22 de feb. de 2015. es.slideshare.net. https://es.slideshare.net/calixtojet/enfoque-del-desarrollo-organizacional

B. Análisis de istración El análisis de la istración apunta a determinar que la organización con las mejores prácticas en cuanto de interés.  Planificación  Sistemas istrativos: estructura interna, organigrama, políticas y procedimientos, comunicación interna, contabilidad, tesorería, presupuesto, balance.  Manejo gerencial  Finanzas  Recursos humanos  Tecnología. C. Análisis de impacto. El análisis de impacto busca determinar los alcances de la gestión. Buscamos determinar el impacto que tiene la organización en la sociedad y en el grupo meta específico. Se pretende cuantificar el alcance real y potencial de los servicios brindados por la organización. D. Análisis de aspectos legales. El análisis legal de la istración apunta en primer lugar a evaluar su existencia como entidad jurídica independiente. Además, se analizara el cumplimiento de la organización con toda la legislación que le es aplicable en énfasis en los aspectos laborales e impositivos. No debe escapar el análisis los aspectos referidos a derechos intelectuales, y derechos de autor incluyendo software. Particular importancia tendrá el análisis el origen y propósito de los fondos y donaciones que recibe la organización.35

La evaluación es uno de los elementos de mayor importancia de todo proyecto de cambio y desarrollo organizacional, que es realizado dentro del modelo de action research. El hecho de que lo que hayamos ubicado como la sexta fase de la intervención de consultoría en Desarrollo Organizacional no significa que hasta este momento, el consultor pueda haber prescindido de realizar apreciaciones y evaluaciones respecto de la marcha del proyecto.36 Antes que nada es importante que comencemos por definir qué es lo que se entiende por Evaluación de un proyecto de cambio y desarrollo organizacional. Beckhard & Harris, 1997 en Rothwell, Sullivan & McLean (1995) la definen (literalmente y en inglés) como: “Evaluation is a set of planned, information35

Ídem. Templantes, Joombla. Sexta fase del ciclo del cambio: evaluación. EE. UU. 2004. theodinstitute.org. http://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/etapas-de-desarrollo-organizacional-enempresas/12-etapas-de-desarrollo-organizacional-en-empresas/100-sexta-fase-del-ciclo-decambio-evaluacion.html 36

gathering and analytical activities undertaken to provide those responsible for the management of change with a satisfactory assessment of the effects and/or progress of the change effort”.37 Rothwell, Sullivan & McLean (1995) señalan que todo proceso de evaluación que ha sido cuidadosamente planeado debe tener en consideración tanto a los aspectos actitudinales – “soft” tales como la satisfacción en el trabajo como también elementos “duros” cuantitativos como ser información relacionada con tasas de rotación de personal. Una pequeña observación debe tener en cuenta el consultor que opera dentro de organizaciones en Latinoamérica: es muy poco probable que el Cliente considere la tasa de rotación de personal como información “dura” y cuantitativa. Ya hemos visto anteriormente que dos indicadores claves que son utilizados para evaluar a los Presidentes de filiales de grandes multinacionales, son los dividendos girados al exterior y “head count”. Por lo tanto el consultor dentro de este tipo de cultura debe afilar sus competencias en contabilidad quizás por encima de “la istración”, ya que es muy probable que el negocio de la filial sea más bien dirigido desde el extranjero y sus contribuciones han de tener más que ver con aspectos contables, costos e ingresos y costos marginales.38 Como resultado de múltiples intervenciones de consultoría realizadas por The Organization Development Institute International, Latinoamérica dentro de organizaciones en éstas culturas se han encontrado algunos resultados que las distinguen de “lo que sucede en las intervenciones de cambio y desarrollo organizacional” en USA, Canadá, o países de Europa desarrollados. Dentro de las organizaciones exploradas y trabajadas existe una orientación hacia lo que hemos denominado “evaluar a otros”, y la de “no evaluarnos a nosotros mismos”.39 Las intervenciones realizadas por las grandes corporaciones de consultoría y las firmas de auditoría (dentro de las culturas latinoamericanas) se caracterizan por seguir un modelo de implementación de cambio de tipo “vertical” donde por lo general el Cliente y la firma Consultora han contratado un servicio que no incluye por lo general una evaluación objetiva respecto de la marcha de la intervención. Y en aquellas oportunidades en que una evaluación es tomada en cuenta, por lo general la misma está orientada hacia evaluar a “otros” y terceras partes, que no incluyen al Cliente ni al equipo Consultor (Eric Gaynor Butterfield, 1997: Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina).40

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Ídem. Ídem. 39 Ídem. 40 Templantes, Joombla. Sexta fase del ciclo del cambio: evaluación. EE. UU. 2004. theodinstitute.org. http://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/etapas-de-desarrollo-organizacional-enempresas/12-etapas-de-desarrollo-organizacional-en-empresas/100-sexta-fase-del-ciclo-decambio-evaluacion.html 38

Es cierto que – como afirma Evered (1985) – la realidad del día a día de las organizaciones usualmente no facilita la aplicación de métodos puros de investigación. Aun siendo esto cierto, todo agente de cambio debe esforzarse en apreciar la marcha de su proyecto de cambio, ya que sin una evaluación objetiva los resultados pueden dispersarse cada vez más del objetivo que se planeaba alcanzar. Los instrumentos deben satisfacer tres principios básicos: validez, confiabilidad y practicidad, lo que no es fácil de satisfacer en una organización en marcha con múltiples variables en juego que interactúan entre sí y que no se detienen (Eric Gaynor Butterfield, 1999: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires).41 Según McLean, Rothwell & Sullivan (1995) las evaluaciones pueden pertenecer a cada una de estas tres categorías: 1. Formativa Es la evaluación realizada durante la intervención 2. Sumativa (que es un anglicismo de “Summative”) Es aquella evaluación realizada inmediatamente después de haberse completado la intervención 3. Longitudinal Es la evaluación realizada en un momento preciso, después de haberse completado la intervención Ningún padre está satisfecho con enviar a su hijo al colegio y no recibir una evaluación con de su aprendizaje, como así tampoco un chofer de camión deja de prestar atención respecto de donde está en la ruta y el nivel de combustible que aún tiene en el camión. Las evaluaciones sirven varios propósitos y permiten asegurarnos respecto de varias cosas:42 

Si es que estamos en la dirección correcta



Si vamos a la velocidad apropiada



Si la persistencia es la requerida, y



Si la intensidad es compatible con las necesidades del proyecto.

Las ventajas de una evaluación continua son muchas (McLean, Rothwell y Sullivan, 1995):43 41

Ídem. Ídem. 43 Templantes, Joombla. Sexta fase del ciclo del cambio: evaluación. EE. UU. 2004. theodinstitute.org. http://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/etapas-de-desarrollo-organizacional-en42

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Se está en condiciones de mostrar una relación costo-beneficio del proyecto de cambio y desarrollo organizacional; Los participantes mostrarán seguramente una actitud más positiva tanto hacia el proyecto como hacia la organización El proyecto de cambio en sí mismo ha de ser más efectivo y eficiente Se ha de alcanzar mayor calidad y también mayor productividad hacia el logro de los objetivos organizacionales En el caso de existir falta de apoyo u otras falencias en el proyecto, éstas han de ser advertidas tempranamente.

Entre los factores que representan importantes ventajas como resultado del uso de Evaluaciones McLean, Sullivan & Rothwell destacan:44        

Se obtiene el apoyo de la cúspide Se mejoran los procesos de planeamiento e implementación Se obtiene el apoyo de los organizacionales Se fortalece la relación entre el Cliente y el Consultor Se mejoran las competencias del consultor Se ponen en práctica criterios profesionales Aumenta la flexibilidad de la intervención de cambio Mejora la calidad del contexto en que se realiza el esfuerzo de cambio.

Los autores también hacen mención a otros factores aspectos que los agentes de cambio deben tener en cuenta y que, en alguna medida, desmotivan respecto del uso de Evaluaciones.

2.4Condiciones para el éxito de los programas de desarrollo organizacional Toda organización se ha encontrado o encuentra en un esfuerzo de cambio para adaptarse al entorno actual de los negocios, existen condiciones para que los programas de cambio sean considerados como verdadero desarrollo organizacional exitoso.45

empresas/12-etapas-de-desarrollo-organizacional-en-empresas/100-sexta-fase-del-ciclo-decambio-evaluacion.html 44 Ídem.

45Pérez, adrián. condiciones para el éxito de los programas del desarrollo organizacional. México. 2016. Prezi. https://prezi.com/fg9xuweedl3a/condiciones-para-el-exito-de-los-programas-deldesarrollo-organizacional/

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Ídem.

Asignar un responsable: La organización que se desea aplicar D.O debe de contar con un empleado de alto nivel capacitado que participe activamente en los esfuerzos de cambio Diagnóstico integral: Todo esfuerzo de cambio parte de un diagnóstico integral del estatus actual de la empresa, por ello los directivos deben de tener una disponibilidad de tiempo para participar en las intervenciones donde sea impredecible su presencia, el diagnóstico integral es un proceso complejo el cual exige el personal capacitado en D.O. Alta dirección: Es necesario que la alta dirección de la empresa se involucre se interese a fondo en las actividades derivadas del programa de desarrollo organizacional. Que no exprese simpatía y autorización económica para la inversión monetaria que las inversiones requieren. Personal proactivo: Todo el personal debe participar activamente en las actividades de diagnóstico. Así como informarles que se quiere lograr y como llegar a ello. Humildad: Que la alta dirección asuma con humildad aquellos aspectos que actualmente están provocando alguna disfuncionalidad en la organización y que debe cambiar. Sustentabilidad: Que los esfuerzos de cambio en la organización estén debidamente sustentados, se debe analizar desde un punto de vista profesional, el empleado con conocimientos en la disciplina de D.O. debe ser capaz de generar un programa integral a corto, mediano y largo plazo. Cambio radical D.O: Es toda una tecnología y una disciplina. El D.O. va dirigido a cambiar radicalmente la cultura de la organización atendiendo de manera privilegiada los aspectos humanos que dan vida, y dinamizan a la organización.46