Manajemen Perubahan 153g6v

MANAJEMEN PERUBAHAN Disusun untuk Memenuhi Nilai Tugas Mata Kuliah Pengembangan Organisasi

Anggota Kelompok : Idham Hadiguna

(D2A009028)

Aryan Prasetyawan

(D2A009029)

Andriani Perwita K

(D2A009030)

Murni Septiyanti

(D2A009032)

Supriyanto

(D2A009033)

JURUSAN ISTRASI PUBLIK FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG 2011

LATAR BELAKANG

Perubahan tidak dapat dielakkan dalam kehidupan manusia. Perubahan mulai disadari menjadi bagian yang penting dari suatu organisasi diawali sekitar 40 tahun yang lalu. Dimulai oleh dunia usaha yang lebih dulu menyadari pentingnya perubahan bagi peningkatan kualitas produksi yang dihasilkan. Berbagai upaya dan pendekatan telah dilakukan untuk memecahkan masalah yang timbul akibat adanya perubahan. Perubahan adalah satu-satunya hal yang tetap konstan dalam organisai. Semua organisasi berada dalam situasi perubahan yang terus menerus. Untuk bertahan dan

berkembang. Mereka harus berinovasi, mengembangkan produk-

produk baru, mengorganisasi ulang, memperkenalkan teknologi baru dan mengubah metode serta praktek kerja. Sekalipun ini tidak terjadi secara suka rela, perubahan mungkin dipaksakan terhadap mereka oleh persaingan dan perubahan dalam lingkungan bisnis, politik dan sosial. Para manajer harus mampu memperkenalkan dan mengelola perubahan dan memperoleh komitmen dari kelompok-kelompok mereka. Perubahan tidak dapat dihindari, oleh karena itu harus memahami faktorfaktor dan kekuatan yang menghasilkan perubahan, dampak perubahan, penolakan terhadap perubahan, mengapa dan bagaimana orang menolak perubahan, teknikteknik manajemen perubahan. Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman. Perubahan terjadi di dalam organisasi karena faktor-faktor internal dan eksternal. Perubahan dalam lingkungan yang mempengaruhi suatu organisasi atau perusahaan seringkali tidak dapat diprediksi. Jika perubahan tidak dikelola secara benar, perubahan dapat menurunkan semangat kerja, motivasi, dan komitmen dan menciptakan kondisi konflik dalam organisasi. Perubahan dapat menciptakan ketidakstabilan dan ambiguitas, dan menggantikan keteraturan dan kemampuan prediksi dengan ketidakselarasan dan kejutan.

Terkadang timbul penolakan terhadap perubahan yang dikarenakan oleh berbagai macam faktor. Ketika membicarakan penolakan terhadap perubahan, kita cenderung menyiratkan bahwa ini merupakan kecenderungan perilaku irasional. Terdapat asumsi bahwa manajemen selalu rasional dalam mengubah arahnya atau memodifikasi tujuannya untuk lebih baik dalam mencapai sasaran-sasarannya. Kepentingan individu dan organisasi tidaklah selalu bersesuaian.

PEMBAHASAN

A. Pengertian Manajemen Perubahan Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibatakibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut. B. Tahapan Manajemen Perubahan Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. Pertama-tama adanya dorongan dari dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar (dorongan eksternal). Untuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya tahapan perubahan. Tahap-tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu: Tahap 1, yang merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan. Tahap 2,adalah tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik. Tahap 3, merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan. Tahap 4, adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan

evaluasi data tersebut. Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya. C. Cara Mengelola Perubahan Cara mengelola perubahan antara lain dapat dilakukan dengan : 1. Memahami mekanisme dasar dari perubahan Mekanisme dasar untuk mengelola perubahan adalah : •

Pencairan

•

Proses ini harus memperhitungkan ancaman yang melekat yang dihadirkan perubahan kepada orang-orang dan kebutuhan untuk memotivasi mereka yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut untuk mencapai keadaan dengan menerima perubahan.

•

Perubahan

•

Mengembangkan tanggapan-tanggapan baru berdasarkan informasi baru

•

Pembekukan ulang

•

Menstabilkan perubahan dengan memperkenalkan tanggapan baru dalam kepribadian mereka yang terlibat.

2. Mengembangkan program perubahan Sebuah program perubahan harus memasukkan proses berikut ini sebagaimana disarankan oleh Richard Beckhard dalam Organizational Development : •

Menetapkan sasaran dan mendefinisikan keadaan atau kondisi organisasi di masa mendatang yang diinginkan setelah perubahan tersebut

•

Mendiagnosis kondisi saat ini dalam kaitannya dengan sasaran ini

•

Mendefinisikan kegiatan dan komitmen masa transisi yang diperlukan untuk memenuhi situasi masa mendatang tersebut

•

Mengembangkan strategi dan rencana tindakan untuk mengelola transisi ini dengan

mempertimbangkan

analisis

faktor-faktor

yang

mungkin

mempengaruhi perkenalan perubahan tersebut 3. Menganalisis kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi perubahan

Dengan cara mengharuskan untuk memahami kekuatan-kekuatan yang menolak perubahan serta yang menciptakan kebutuhan akan perubahan. Dalam analisis ini melibatkan : •

Menganalisis kekuatan-kekuatan penghambat dan pendorong yang akan mempengaruhi transisi ke keadaan masa mendatang

•

Menilai kekuatan pendorong atau penghambat mana yang kritis

•

Mengambil langkah-langkah baik untuk meningkatkan kekuatan pendorong yang kritis maupun meurunkan kekuatan penghambat yang kritis

Dalam membuat analisis ini, individu memperkenalkan perubahan tersebt. Perlu juga memperoleh pemahaman akan perasaan dan kekuatiran mereka yang dipengaruhi, sehingga kekuatiran yang tidak diperlukan dapat ditenangkan dan sejauh mungkin ambiguitas diselesaikan. 4. Mengambil langkah-langkah untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan Cara Mengatasi penolakan terhadap perubahan Orang akan menerima perubahan dalam 3 cara, yaitu : •

Kepatuhan

Individu tersebut menerima perubahan karena dia harus. Dia belum tentu merasa yakin dengan apa yang harus dilakukannya. •

Identifikasi

Individu tersebut mendefinisikan keyakinan dan tindakannya dalam bentuk apa yang dilakukan orang lain. Identifikasi serupa dengan kepatuhan dalam hal bahwa individu tersebut tidak menyetujui perubahan itu memuaskan. •

Kepuasan intrinsik

Individu tersebut menerima perubahan karena situsai baru secara intrinsik memuaskan atau karena perubahan itu sesuai dengan sekelompok nilainya.

Penolakan terhadap perubahan akan berkurang jika : •

Perubahan tersebut memiliki dukungan sepenuh hati dari manajemen

•

Perubahan tersebut sesuai dengan nilai-nilai yang sudah mapan

•

Perubahan tersebut dipandang mengurangi, dan bukan menambah beban saat ini

•

Perubahan tersebut menawarkan sejenis pengalaman yang menarik bagi para peserta

•

Para peserta telah mendiagnosis masalah

•

Perubahan tersebut sudah disetujui oleh keputusan-keputusan kelompok

•

Peran peserta merasa bahwa otonomi dan keamanan mereka tidak terancam

5. Memperoleh komitmen terhadap perubahan Komitmen terhadap perubahan akan lebih besar jika mereka yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut diizinkan untuk ikut serta sebanyak mungkin dalam perencanaan dan pelaksanaannya. Sasarannya adalah membuat mereka memiliki perubahan tersebut sebagai sesuatu yang mereka inginkan dan senang untuk hidup dengannya. Untuk memperoleh komitmen terhadap perubahan merupakan bagian penting dari sebuah program manajemen perubahan. Tanggung jawab terhadap pengelolaan perubahan harus mempertimbangkan perasaan dan emosi orang-orang yang terlibat di dalamnya. Jika hal ini diabaikan atau tim manajemen perubahan tidak sensitif terhadap hal ini, perubahan tidak akan dapat terjadi sesuai rencana yang telah dibuat. Perubahan dapat menjadi sangat resisten dan defensif. Seseorang yang memimpin perubahan mungkin harus merubah kinerja perubahan tersebut dengan maksud untuk memberikan dukungan yang lebih efektif. Dalam proses perubahan, seorang pemimpin harus berupaya untuk melatih perubahan terlebih dahulu pada dirinya sendiri. Sehingga terjadi suatu integritas pada dirinya. Dan perubahan ini akan mempengaruhi terjadinya perubahan kinerja dalam organisasi yang dipimpinnya. 6. Meningkatkan laju perubahan Tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mempercepat laju perubahan adalah sebagai berikut :

•

Sepakati tujuan-tujuan organisasi atau perusahaan

•

Tetapkan kriteria keberhasilan dan definisikan metode untuk mengkur kinerja dan kemajuan ke arah pencapaian tujuan, baik jangka pendek maupun jangka panjang

•

Pastikan kerjasama dan kemitraan yang penuh dari semua sumber daya

•

Bangkitkan sikap yang menyebar diantara semua karyawan yang mendorong komitmen terhadap inovasi dan perubahan dengan : mengadakan briefing, mengadakan lokakarya, memperkenalkan program-program pelatihan

D. Pentingnya Manajemen Perubahan Perubahan merupakan suatu fenomena yang pernah terjadi di dalam kehidupan organisasi, meskipun banyak yang berpendapat bahwa kecepatan dan besaran perubahan telah meningkat secara signifikan beberapa tahun belakangan ini. Penelitian yang dilakukan The Institute of Management tahun 1991 menunjukkan bahwa 90% organisasi menjadi lebih ramping dan datar. Pada tahun 1992 dilaporkan bahwa 80% manajer merespons dan merestruktur perusahaannya dalam 5 tahun terakhir. Oleh karena itu, kita melihat bahwa dalam waktu yang relative pendek kebanyakan organisasi dan pekerjanya telah mengalami perubahan secara substansial tentang apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya (Burnes,2000:250). Sayangnya, bagaimana cara perubahan dikelola, dan kecocokan pendekatan yang dipakai, mempunyai banyak implikasi pada cara orang mengalami perubahan dan persepsinya terhadap hasilnya. Banyak manajer melaporkan tentang tingkat ketidakpuasan terhadap hasil perubahan. Perubahan dapat muncul dalam berbagai wujud, ukuran dan bentuk, sehingga sulit mendapatkan gambaran yang akurat tentang tingkat kesulitan yang dialami organisasi dalam mengelola perubahan dengan berhasil. Akan tetapi terdapat 3 tipe perubahan organisasional penting yang perlu mendapat perhatian yaitu :

•

Introduksi teknologi baru di tahun 1980 an

•

Adopsi total quality management dalam 15 tahun terakhir

•

Aplikasi business process re- engineering sejak tahun 1990 an

Ketiga tipe perubahan tersebut pada masanya masing-masing dinyatakan sebagai pendekatan revolusioner untuk memperbaiki kinerja dan kemampuan bersaing. Penelitian menunjukkan bahwa tingkat kegagalan dari penggunaan teknologi baru berkisar antara 40% sampai 70%. Sementara itu, total quality management merupakan usaha dalam keseluruhan organisasi untuk memperbaiki kualitas melalui perubahan struktur, prkatek, system, dan sikap. Aplikasi total quality management yang merupakan sentral keberhasilan perusahaan jepang pada perusahaan barat tidak menunjukkan keberlanjutan dan 90% dikatakan gagal. Businnes Process Re-engineering (BPR) mencerminkan inisiatif, besar dan kecil, radikal dan konservatif dengan tema perbaikan kinerja organisasi melalui efisiensi dan evektivitas proses bisnis.Penelitian menunjukkan bahwa hasilnya lebih rendah dari yang diharapkan, antara 60-70% dinyatakan gagal. Ooleh karena itu, meskipun ketiga tipe inisiatif perubahan tersebut dilengkapi dengan informasi, dan bantuan, tetapi tidak ada jaminan akan sukses.Dengan demikian, manajer terus secara konsisten mengidentifikasi kesulitan mengelola perubahan sebagai salah satu hambatan meningkatkan daya saing organisasi.

E. Pendekatan Manajemen Perubahan Terdapat dua pendekatan utama untuk manajemen perubahan, yang dinamakan planned change (perubahan terencana) dan emergent change (perubahan darurat).Pendekatan yang dipergunakan tergantung pada kondisi lingkungan yang dihadapi.Pada situasi tertentu planned change lebih tepat dan pada kondisi lainnya, mungkin emergent change lebih cocok.

1. Planned Change (Perubahan Terncana) Bullock dan Batten (Burnes, 2000:272) mengemukakn bahwa untuk melakukan perubahan terencana perlu dilakukan empat fase tindakan, yaitu sebagai berikut.

•

Exploration Phase (fase eksplorasi) Dalam tahap ini organisasi menggali dan memutuskan apakah ingin membuat perubahan spesifik dalam operasi, dan jika demikian, mempunyai komitmen terhadap sumber daya untuk merencanakan perubahan.Proses perubahan menyangkut kepedulian akan perlunya perubahan; mencari bantuan eksternal untuk membantu dengan merencanakan dan mengimplementasi perubahan; dan melakukan kontrak dengan konsultan yang mendefinisikan tanggung jawab masing – masing pihak.

•

Planning Phase (fase perencanaan) Proses perubahan menyangkut pengumpulan informasi dengan maksud menciptakan diagnosis

yang tepat tentang masalahnya;

menciptakan tujuan perubahan dan mendesain tindakan yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut; dan membujuk pengambil keputusan kunci mencapai tujuan tersebut dan mendukung perubahan yang diusulkan.

•

Action Phase (Fase Tindakan)

Pada tahap ini organisasi mengimplementasikan perubahan yang ditarik dari perencanaan.Proses perubahan menyangkut desain untuk menggerakkan organisasi dari current state (keadaan sekarang) ke future state (keadaan yang akan datang) yang diharapkan, dan termasuk menciptakan pengaturan yang tepat untuk mengelola proses perubahan dan mendapatkan dukungan untuk tindakan yang dilakukan dan mengevaluasi kegiatan implementasi dan mengumpan hasil sehingga setiap penyesuaian dan perbaikan yang perlu dapat dilakukan.

•

Integration Phase Tahapan ini dimulai begitu perubahan telah dengan sukses di implementasikan.Proses perubahan menyangkut penguatan perilaku baru melalui umpan balik dan sistem penghargaan dan secara bertahap menurunkan kepercayaan pada konsultan dan melatih manajer dan pekerja untuk memonitor perubahan secar konstan dan melakukan perbaikan terhadapnya.

2. Emergent Approach (Pendekatan Darurat) Emergent Approach memerikan arahan dengan melakukan penekanan pada lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan atau menghalangi keberhasilan perubahan, yaitu sebagai berikut:

•

Organizational structure (struktur organisasi) Organizational structure adalah perubahan struktur menuju pada suatu organisasi dengan lebih banyak delegasi, yang berarti

hierarki datar, pada posisi yang sangat umggul untuk bergerak daripada yang mempunyai resitensi terhadap perubahan besar.Salah satu aspek yang berkembang adalah dengan adanya gerakan menciptakan organisasi yang berpusat pada pelanggan dengan struktur yang mencerminkan sehingga tanggap terhadap pasar yang berbeda daripad perbedaan fungsi.

•

Organizational culture (budaya organisasi) Organizational culture adalah suatu upaya untuk memengaruhi perubahan dalam suatu organisasi sekedar dengan berusaha mengubah budayanya mengasumsikan bahwa terdapat hubungan linear yang tidak beralasan antara budaya organisasi dengan kinerja.Tidak hanya dalam konsep budaya organisasi bersegi jamak, tetapi juga tidak selalu persis jelas bagaimana budaya dan perubahan berhubungan, dan kalau demikian ke arah mana.

•

Organizational learning (organisasi pembelajaran) Pembelajaran memainkan peran kunci dalam menyiapkan orang dalam melakukan perubahan, atau membiarkan mereka menghalangi perubahan, perubahan dapat turun dengan cepat dengan membuat krisis mendatang nyata bagi setiap orang dalam organisasi atau mendorong ketidakpuasan dalam sistem dan prosedur sekarang.

•

Managerial behaviour (perilaku manajerial) Pandangan

tradisional

organisasi

melihat

manager

sebagai

mengarahkan dan mengawasi staf, sumber daya dan informasi.Akan tetapi, pendekatan emergent change memerlukan perubahan radikal

dalam

perilaku

manajer.Manajer

diharapkan

bekerja

sebagai

pemimpin,fasilitator dan coach yang, melalui kemampuan meredam hambatan hierarki, fungsi dan organisasional, dapat membawa bersama dan motivasi tim dan kelompok untuk mengidentifikasi kebutuhan dan mencapai perubahan.

•

Power and politics (kekuatan dan politik) Meskipun advokasi terhadap emergent change cenderung melihat kekuatan dan politik dari perspektif yang berbeda, mereka semua mengenal arti pentingya perubahan yang harus dikelola jika perubahan ingin menjadi efektif.Argumen sentralnya adalah bahwa penting sekali arti berusaha dan mendapatkan dukungan dari menajernya, manajer lokal, serikat kerja dan pekerja.

Ada empat langkah yang perlu dilakukan untuk mengelola dinamika politik perubahan, yaitu : a).Memastikan atau mengembangkan dukungan kelompok kekuasaan kunci; b).Menggunakan perilaku pemimpin untuk membangkitkan dukungan untuk perubahan yang diusulkan; c).Menggunakan simbol dan bahasa untuk memperkuat dan menunjukkan dukungan terhadap perubahan; dan d). Membangun stabilitas dan kekuasaan untuk memastikan bahwa segala sesuatu tetap sama. Dalam melakukan emergent change, Pettigrew dan Whipp(Brunes,2000;294) mengusulkan model untuk mengelola perubahan strategis dan operasional dengan melibatkan 5 faktor saling berkaitan, yaitu sebagai berikut :

•

Environmental assesment (penelusuran lingkungan)

Organisasi pada semua tingkat perlu mengembangkan kemampuan untuk mengumpulkan dan memanfaatkan informasi tentang lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternal mereka.Lingkungan dimana organisasi berbeda sangat berpengaruh pada jalannya perubahan organisasi.

•

Leading change (memimpin perubahan) Untuk memimpin perubahan, diperlukan iklim yang positif bagi

berlangsungnya proses perubahan.Untuk itu, diperlukan identifikasi untuk menentukan arah masa depan yang hendak dituju dan menghubungkan tindakan orang disemua tingkat dalam organisasi.

•

Linking

strategic

dan

Operational

change

(menghubungkan

perubahan stratejik dan operasional) Linking strategic dan Operational change merupakan proses dan arah untuk memastikan bahwa keputusan stratejik mengarah kepada perubahan operasional dan bahwa perubahan operasional mempengaruhi perubahan strategi.Terdapat hubungan timbal balik antara perubahan operasional dan strategis.Untuk itu, keduanya perlu dikelola secar strategis.

•

Human resource sebagai assets dan liabilities (sumber daya manusia sebagai kekuatan dan beban) Sumber

daya

manusia

sebagai

sumber

daya

pengetahuan,

keterampilan dan sikap yang dimiliki oleh organisasi merupakan sumber kekuatan untuk keberhasilan perubahan.Namun sebaliknya, sumber daya manusia dapat berbalik menjadi tantangan bagi keberhasilan organisasi jika kombinasinya tidak tepat dan dikelola dengan buruk.Persoalan bagi manajer

adalah bagaimana mengubah sumber daya manusia dari sifatnya sebagai beban menjadi kekuatan organisasi.

•

Coherence of purpose (pertalian maksud) Berkepentingan

dengan

kebutuhan

untuk

memastikan

bahwa

keputusan dan tindakan yang mengalir dari 4 faktor diatas, pengukuran lingkungan, memimpin perubahan, hubungan perubahan strategik dan operasional, sumber daya manusia, bersifat saling melengkapi dan memperkuat.Pada dasarnya emergent change tidak melihat kelima faktor tersebut berjalan sendiri – sendiri, tetapi memerlukan kerjasama secara sinergis dari semuanya.

F. Model Manajemen Perubahan Brunes (2000:462) mengemukakan bahwa perubahan organisasional dapat dilihat sebagai produk dari tiga proses organisasi yang bersifat independen, antara lain : 1). The choice process, berkaitan dengan sifat lingkungan dan fokus pengambilan keputusan; 2). The trajectory process, yang berhubungan dengan masa lalu organisasi dan arah masa depan dan hal tersebut terlihat sebagai hasil dari visinya, maksud dan tujuan masa depan; 3). The change process, yang mencakup pendekatan pada mekanisme untuk mencapai, dan hasil perubahan. Ketiga proses tersebut saling menggantung satu sama lain dan tidak terpisahkan.Proses ini saling bergantung karena proses perubahan itu sendiri meruapakan bagian integral dari trajectory process dan pada gilirannya merupakan bagian vital dari choice process.Didalam masing – masing proses tersebut terdapat sekelompok elemen, atau kekuatan, yang berinterakasi, berbent uran dengan dan saling mempengaruhi dengan halus dan komplek.

1. The Choice Process (proses pilihan) Terdiri dari tiga elemen yaitu sebagai berikut :

a). Organization context (konteks organisasional) Salah satu resep standar untukkeberhasilan organisasi adalah bahwa mereka harus tahu kekuatan dan kelemahannya sendiri, kebutuhan pelanggan mereka dan sifat lingkungan dimana mereka bekerja.Akan tetapi,

banyak

organisasi

yang

hanya

mucul

untuk

memulai

mengumpulkan informasi ketika mereka dalam kesulitan.Persoalannya adalah bagaimana organisasi dapat mengharapkan memahami dan menerima

pilihan

yang

terbuka

bagi

mereka

sampai

mereka

mengembangkan mekanisme untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang kinerjanya dan situasi pada umumnya. Metode yang paling sering digunakan adalah analisis SWOT dan PEST.SWOT adalah singkatan dari Strengh and Weakness, Opportunities, and Threats(kekuatan dan kelemahan peluang dan tantangan).PEST merupakan

singkatan

dari

Political,

Economy,

Sosio-cultural,

dan

Technological(politik,ekonomi,sosio kultural,dan teknillogis).

b) Focus of Chice (fokus pilihan) Pada satu waktu, organisasi yang sukses memfokuskan perhatianya hanya pada renttang yang sempit dari isu jangka pendek, menengah, dan panjang. Salah satunya akan berhubungan dengan kinerja organisasi, sedangkan lainnya lebih berkepentingan dengan memmbangun dan mengembankan kompetensi atau teknologi tertentu.Dalam beberapa hal, isunya mungkin hanya menyangkut kepentingan, sedangkan kasus lainnya mungkin bersifat funda mental bagi ketahana organisasi.Sudah pasti dalam banyak hal, organisasi akan berada dalam satu cara atau fokus lainnya

dalam menyesuikan dirinya dengan atau bahkan yang mempengaruhi atau mengubah hambatan dimana mereka bekerja.

c) Organizational trajectory (lintasan organisasional) Arah suatu organisasi dibentuk oleh tindakan masa lalu, tujuan dan strategi masa depan. Hal ini akan memberikan arah atau kerangka kerja dimana menujukan daya penerimaan, relevansi atau urgensi masalah, kepentingan dan maksud tindakan. Lintasan proses meliputi penentua dan saling mempengaruhi antara fisi, strategi dan pendekatan perubahan organisasi. Dalam banyak hal, konsep trajectory terdiri dari baik memori organisasi tentang kejadian padawaku yang lalu maupun maksudnya pada masa depan.bagi beberapa organisai, trajectoty akan jelas dan tidak berarti ganda.Dalam hal lainya membuat kejadia masa lalu masuk akal dan menetujuii usulan untuk tindakan yang akan datang akan menjadi sumber perselisian dan ketidak pastian. Masing-masin dari ketiga elemen dari choic process merupakan elemen yang kompleks, tetapi juga sering berinteraksi dengan cara berbelit-belit dn tidak dapat di duga. Litasan organisasi, baik kelihatan berhasil atau tidak, dapat mempengaruhi baik fokus dalam pengambilan keputusan, maupun konteks dimana organisasi bekerja.

2. The Trajectory Process (proses lintasan) Trajectory Process terdiri dari tiga element berikut:

a).Vision (visi)

Penggunaan skenario pembangunan dan teknik visioner menjadi semakin meningkat akhir-akhir ini.Maksud dari teknik ini adalah untuk menbangkitkan masa depan organisasi yang berbeda, atau realitas, dengan maksud untuk memilih salah satu yang paling baik atau paling cocok.Proses usaha mengembankan visi organisasi untuk mengatasi adalah dengan mendorong senior manajer untuk berfikir bebas, tanpa mempertimbankan hambatan sumberdaya yang ada, tentang masa depan yang mungkin demi organisasi dalam jangka panjang. Cummings dan Huse (Burnes, 2000:467) mengembankan pedoman bagi organisasi untuk membangun visi. Mereka beralasan bahwa terdapat empat aspek untuk membangun visi yaitu, mission (misi), valued outcoms (nilai manfaat), valued conditions (nilai kondisi), mid-ponts goals (tujuan jangka menengah).

b.Srategy (strategi) Dalam konteks visi,strategi dapat di definisikan sebagai arus tindakan yang masuk akal atau konsisten dimana organisasi mengambil atau di ambil untuk bergerak meneuju visi.Arus tindakan dapat di rencanakan secara terpusat dan didorong, mereka dapat didelegasikan dan dibagikan diseluruh organisasi, dan merreka dapat menjadi tindakan sadar dalam mencari visi, atau tidak sadar, atau mucul sebagai hasil dari pola masa lalu keputusan, atau distribusi sumber daya, atau respons saat ini pada masalah dan peluang.

c.Change Seperti halnya lintasan organisasi baik elemen penting dari suatu proses pilihan dan suatu proses dalam liingkupnya sendiri, sama halnya diterapkan terhadap perubahan.Di satu sisi, visi dan strategi membentuk dan mengarahkan perubahan.Mereka mendifinisikan perlunya perubahan

dan dimana dilakukannya.Mereka juga menciptakan kondisi dan iklim dimana perubahan terjadi.Di sisi lain karena visi dan strategi hanya menjadi realitas melalui tindakan organisasi, yang menunjukkan perubahan, tindakan ini membentuk visi dan strategi. Dapat disimpukan bahwa kita dapat melihat bahwa lintasan proses, disamping memainkan peran kunci dalam membentuk pilihan, tetapi juga merupakan suatu proses yang kompleks terdiri dari visi, strategi dan perubahan.

3.The Change Process (proses perubahan) Proses perubahan terdiri dari tiga elemen yang saling berhubungan yaitu sebagai berikut

a). Objectives and Outcomes (tujuan dan manfaat) Sebagian besar usaha perubahan berakhir dengan kegagalan.Dalam banyak hal,proyek perubahan gagal karena tujuan awalnya atau hasinya yang

diharapkan

tidak

dipikirkan

dengan

baik

dan

tidak

konsisten.Selebihnnya karena memengaruhi distribusi kekuasaan dan sumber daya, yaitu melekatnya proses politis yang didorong oleh kepentingan yang tersekat – sekat daripada kebutuhan organisasi. Meskipun sullit penyelidikan situasi dimana kepentingan politik tidak muncul, Burnes (2000:470) mengusulkan pendekatan untuk mengukur kebutuhan untuk dan tipe perubahan yang berusaha membuat proses membangun objektif dan outcome lebih keras dan terbuka.Burnes mempunyai empat pendekatan sebagai berikut: 1. The Trigger (pemicu) Organisasi harus hanya menginfestigasi salah satu alasan berikut:

a) Visi

dan

strategi

perusahaan

menyorotikebutuhsn

untuk

perusahaan atau memperbaiki kinerja. b) Kinerja atau operasisaat ini memnindikasi bahwa beberapa masalah muncul. c) Saran atau potensial timbul karena potensial karena manfaat yang ssangat penting bagi perasional. 2. The Remit (pembatalan) Hal yang satu ini harus di perhatikan dengan jelas alas an untuk pengukuran, tujuanya dan skala waktu, dansiapa yang harus di biarkan dan di konsultasikan.The remit menekankan kebutuhan untuk focus pada aspek manusia pada perkembangan teknis dilibatkan. 3. The assessment team (tim pengukur) Ini adalah badan yang akan mengukur kebutuhanakan perubahan.Dalam banyak hal, tim harus bersifat multidisiplin,yang terdiri dari perwakilan dan bidangyang berpengaruh (menejer dan staf), staf spesialisasi (keuangan,teknis, dan professional), dan dimana cocok, konsultan luar atau fasilitator perubaha. Juga diperlukan keterlbatan senior manajer. 4. The assessment (pengukuran) Tugas utama assesmen team adalah me-revew dan jika perlu menklarivikasi atau mengamandemen pembatalanpengukuran harus dilakukan dengan empat langkah berikut: a) Klarifikasi

terhadap

problem yang

akan

di

capaidengan

menghimpun informasi,terutama dari mereka yang terlibat. b) Menginvestikgasi solusi alternative. c) Upan balik. d) Rekomendasi an keputusan.

b) Planing the Change (Merencanakan Perubahan) Apabila kebutuhsn perubahan timbul dalam strategi organisai atau dengan cara lain, sekali timbul harus terjadi dan dalam bentuk seperti apa, maka perlu merencanakan bagaimana akan di capai dan kemudian bagaimana menimplementasikan rencana.Seperti telah di bahas sebelumnya, terdapat banyak pendekatan untukperubahan dan keccocok kanyatergantung dari apa yang dirubah. Oleh karena itu rentang perubahan situasi dan pendekatan, perlu di pikirkan ketika mempertimbankanenam kegiatan berikut yang saling berkaitan dalam melakukan perencanaan dan perubahan. 1. Estabilising a change management team (membetuk tim menejemen perubahan) Untuk menjaga kontinuitas, tim mencakup sebagaian besar atau mencangkup semua yang bertangung jawab atas penelusuran awal akan kebutuhan awal perubahan. 2. Management structure (struktur manajemen) Proyeksi kebutuhan yang besar terutama transisi, organisasi, mempuyai rentang yang luas,mempuyai tujuan gandadan mempunyai tingkat

akuibitas

nyang

tinggi,system

control

dan

laporan

nampaknyatidak cukup.Oleh karna itu, struktur pelaporan dan manajemen yang efektif perlu di tingkatkan, dengan maksud memberikanarah, dukubgan,dan sumberdaya 3. Aktiviting planning (perencanaan aktivitas) Menyangkut

membangun

skedul

untuk

program

perubaha,

menyebutkan aktivitas utama dan kejadian yang harus terjadi jika transisi berhasil.Perlu dipahami bahwa tidak semua element program perubahan besar dapt direncanakansecara detai terlebih dahulu.

4. Comitment planning (perencanaan komitmen) Comitment

planning

merupakan

aktivitas

yang

menyangkut

identifikasi orang dan kelopok kuncidan dukungan diperlukan utuk terjadinya perubahan, dan menetukan sebagaimanamendapatkan dukungan. 5. Audit and posh-audits Memonitor kemajuandan melihat seberapa besar tujuan tercapai merupakan

hal yang penting.Hal ini memunkinkan

rencana

dimodivikasi berdasarkan pengalaman.Semakin tidak pasti dan tidak jelas suatu prosesperubahan, semakin besar perlu renew secara periodic.Setelah perubahan atau kejadian penting tertentu dilalui,posh audit harus di lakukan. 6. Training Ini merupakan kunci dari setiap perubahan dan mempunyai beberapa bentuk.Hal yang jelas nyata adalah dengan hubungan denagan keterampilan baru yang memunkinkan perlu.Akan tetapi, training bisa memiliki maksud lain. Munkin memberikan ketrampilan staf untuk melakukan perubahan sendiri.Mungkin menjadi keinginan dan memberikan mereka memiliki kemampuan untuk melakaukan perbaikan.

c. People Perubahan dalam organisasi dapat mengambil benberapa bentuk,struktur dan teknis mengambil individu dan perubahan sikap dan perilaku.Sebaliknya,perubahan semakin memperlukan individu dan kelompok untuk mempertimbankan secara radikal tentang bagai mana pekerjaan dapat di selesaikan,bagaimana mereka berperilaku terhadap rekan kerja internal dan mitra eksternal.Akan tetapi, apapun

bentuknya, terdapat tiga kegiatan yang berhubungan dengan manusia yang perlu dilakukan,yaitu sbb: 1. Menciptakan keinginan untuk berubah Dimana perubahan bersifat teknis dan structural, pasti terdapat kegiatan diantara mereka yang berkepentingan dengan perubahan, yaitu keinginan untuk di ikut sertakan terhadap organisasi yang berkelanjutan.Akan tetapi, munkin kebanyakan organisasi tetap pada tahapan dimana mereka haattrus memaksastaf tentang perlunya melakukan perubahan.Ada empat lankah untuk melakukan perubahan yaitu, a) membuat orang peduli terhadap tekanan perubahan, b) memberikan umpan baliksecara regular terhadapproses kinerja individu dan bidang didalam kegiatan organisasi, c) mempublikasikan keberhasilan perubahan, d) memahami kekuata dan kepentingan orang lain. 2. Melibatkan orang Proyek perubahan dapat bersifat singkat dan mudah di capai,tetapi munkinjuga

tidak.Mencapai

keberhasilan

perubahan

biasanya

merupakan tugas lama dan kompleks.Terdapat hambatan sulit untuk diatasi, tidak semua dapat di antifikasi lebih dahulu.Dalam banyak hal akan

sulit

untuk

mencapaisapai

mereka

dapat

terlibatdalam

perencanaan dan pelaksanaan.Tipe keterlibatan orang dalam proses perubahan mempunyai dua factor utama yaitu, a)komunikasi dan, b) membuat orang terlibat. 3. Melanjutkan momentum. Bahkan dalam organisasi yang bersifat baik,kadang – kadang terjadi pada antutiesme untuk perubahan menyusut, dan dapat meng hadapi tekanan normal sehari-hari memenuhi kebutuhan pelangan,progress menjadi lebih lambatdan dapat berkembang menjadi berhenti.Apabila momentum tersebut tidak timbul sendiri atau berlanjut tanpa

dorongan,

organisasi

perlu

mempertimbangkanbagaimana

membangun dan memeliharanya.perencanaan dan implementasi, dan terutama

keterlibatan

merupakan

bagian

dari

masalah

ini.

Selanjutnya, organisai harus melakukan hal sebagai berikut, a) mengusahakan sumber daya untuk perubahan, b) memberikan dukungan pada agen perubahan, c) mengembankan kompetensi danketerampilan baru, d0 memperkuat perilaku yang di inginkan. Contoh

DAFTAR PUSTAKA

Prof. Dr. Wibowo,S.EM. Phil, Manajemen Perubahan