Caso Practico De Benchmarking 3x3630

TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE JOCOTITLÁN INGENIERÍA INDUSTRIAL

TÓPICOS DE CALIDAD

DOCENTE: ING. RENE LÓPEZ ORTEGA

TRABAJO:

CASO PRACTICO DE BENCHMARKING EN UNA EMPRESA CON PROCESOS BIOTECNOLOGICOS.

PRESENTA: ANA KAREN GONZALEZ CRUZ SANDRA LÓPEZ SALINAS EVELIA MONTOYA MATEO.

ID-801

JOCOTITLAN, MÉXICO A 12 DE ABRIL DE 2012.

1

INTRODUCCIÓN Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del benchmarking (comparación referencial) que nació a partir de la necesidad de saber cómo se están desempeñando otras empresas para tener información que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace más de mil 500 años: “Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100 batallas”, escribió el general Sun Tzu. El otro se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”. Entonces ¿qué es el benchmarking?, se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de las características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y istrativa pues no se limita a un área en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no sólo el mundo interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de compara lo que usted hace con las mejores prácticas (best practices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del inglés bench mark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás. Es importante, ahora, definir lo que no es benchmarking: 

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de istración que requiere una actualización constante.



Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje, s deben observar cuáles son las prácticas y proyectarlas al desempeño del futuro.



Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de referencia que asegure la corrección de la fijación de objetivos. Es un nuevo enfoque istrativo.

OBJETIVOS DEL BENCHMARKING. El benchmarking requiere el desarrollo de las características mesurables que estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las prácticas del benchmarking. También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de 2

benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos. Las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases, ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuación del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de los gaps de actuación pueden ser enfocados directamente a los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de estos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario los objetivos de del proceso, ya que cualquier acción resultante es parte de una estrategia integrada. MARCO TEORICO TIPOS DE BENCHMARKING. Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking: 

Interno - Genérico



Competitivo Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking:



Por actividad- tipo. Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la propia organización las mejores prácticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y, por último, transferir personal experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen mejorar. Benchmarking Competitivo. lo han practicado las empresas sin saber que lo que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la venta. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigación de la competencia referente a: 1.- Productos y servicios. 2.- Procesos y actividades. Benchmarking Genérico. Compara a la empresa con cualquiera empresa líder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable. Y por último, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en:



Los pasos del proceso, o 3



Las actividades específicas del mismo. Por ejemplo, el control de cambio de ingeniería, ingreso de pedidos, facturación, cobranza, selección de personal, etc. METODOLOGIA DEL BENCHMARKING.

4

VENTAJAS DEL BENCHMARKING. El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Información, motivación, innovación y concentración, encerrados en flechas que giran circularmente simulando un proceso interactivo. Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias. El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de algunas actividades. El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecución delos logros. Por último, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo. La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “ pistas” para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación. Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos. En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los siguientes: • Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes. • Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al “mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas. • Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. • Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y , en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio. 5

INCONVENIENTES DEL BENCHMARKING. Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven más eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuación, lo que hace difícil obtener otras mejoras. En consecuencia, las evaluaciones intraindustriales dan paso a las inter-industriales. Es aquí donde el benchmarking junta muchas de las técnicas eficaces pero genéricas, que se pueden utilizar. El benchmarking es demostrablemente útil sólo para las compañías de actuación superior. Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja calidad. Esto indica que al proceso receptor no se le puede tratar aisladamente, y que cualquier mejora planificada es ese proceso debe apoyada por el resto de la organización. Otros posibles inconvenientes son: • Moda. Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados. El benchmarking pierde, asé, la mayor parte de su potencia. • Temas legales/éticos. Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores. • Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial. EJEMPLOS DE BENCHMARKING. Quizá uno de los ejemplos más llamativos de benchmarking fue el realizado por Xerox para mejorar la logística de envío de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme variedad de tamaños y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeñas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayoría de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeños que estos fuesen. Xerox solucionó su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catálogo. Los productos que L. L. Bean vendía podían variar desde un conjunto de pequeños anzuelos a una canoa. L. L. Bean había desarrollado un proceso de envío en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computerizado pero el manipulado de los productos se hacía de manera manual, de forma que no era necesaria una mayor automatización. Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking, pero sobre todo después de que en 1989 consiguiera el galardón a la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron rápidamente por un gran número de empresas americanas. Los más conocidos son los realizados por Hewlett Packard, 6

para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calidad. En industrias que fabricaban productos de alta tecnología, el intervalo de tiempo que va desde la concepción del producto hasta su lanzamiento al mercado es decisivo para el éxito de dicho producto. Hewlett Packard había detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacían que el tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableció el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inició un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos. Se establecieron criterios de valoración para medir la eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y modelos estadísticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable independiente, lo que permitía medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la compañía. Dicho objetivo no se logró hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las más importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la falta de comunicación entre los diferentes equipos de desarrollo de producto. Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor crítico de éxito es la industria automovilística. Ford estaba teniendo importantes retrasos. A este problema se le unía la alta tasa de incidencias en los primeros meses de funcionamiento de sus automóviles. La diferencia estaba en que las compañías japonesas resolvían la mayor parte de las incidencias incluso antes de la fase de diseño de la producción. A principios de los años 80, General Motors, tras detectar una serie de problemas de calidad en algunos procesos de fabricación, decidió acometer un estudio multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prácticas de calidad. El estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al escaso apoyo de la dirección al proyecto. General Motors era consciente de su superioridad frente a sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a mejorar mirando hacia fuera era difícil de justificar desde esa posición de liderazgo. En aquellos momentos, las prácticas de calidad en General Motors eran todavía muy precarias y se basaban en la inspección tradicional. Finalmente, se consiguió la autorización para realizar el estudio de benchmarking sobre las prácticas de calidad, pero fuera de la industria del automóvil. Se seleccionaron una veintena y, finalmente, accedieron a colaborar once. Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por General Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a comparar identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayoría de los proyectos de benchmarking, General Motors decidió innovar un poco y partió de establecer una serie de hipótesis de la calidad, usando el benchmarking para obtener una evidencia empírica de dichas hipótesis. A raíz de estas primeras experiencias en benchmarking, muchas más empresas incorporaron esta técnica como una herramienta más de la calidad. Muchas de ellas han llegado a ser verdaderas expertas en la materia, creando incluso sus propios 7

departamentos de benchmarking dentro de la empresa, con directivos asignados como consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y ATT, entre otras.

CASO: EMPRESAS CON PROCESOS BIOTECNOLÓGICOS.

Sandra Garavito Rojas* Elizabeth Suárez Uribe* RESUMEN

El benchmarking a nivel nacional ha sido considerado dentro de las herramientas istrativas como una solución de corto plazo que implica la comparación cuantitativa y no el aprendizaje. Para que su aplicación sea correcta y se amolde a las necesidades del país, diferentes consideraciones en su ejecución deben incorporarse a lo que generalmente se conoce como Benchmarking. Es indispensable tomar en cuenta elementos que permitan una contextualización de este instrumento a la cultura empresarial local que tradicionalmente presenta impedimentos cuando se trata de compartir información acerca de sus políticas, procesos o estrategias.

Con este propósito, se realizó un ejercicio de

conceptualización del Benchmarking para el caso específico del Biotecnológico

del país,

lo

que

permitió,

gracias a

las

sector

propuestas y

recomendaciones de asesores expertos (en Gestión tecnológica, Benchmarking y, Biotecnología)

formular una metodología propia y un concepto acorde a las

expectativas del sector productivo. INTRODUCCIÓN Las organizaciones hoy en día se enfrentan al reto de posicionarse en un mundo competitivo. Factores como nuevas tecnologías, fuentes de productos y procesos innovadores, exigencias del sistema de costos y las preferencias de los consumidores obligan a las empresas a realizar cambios en el corto y en el largo plazo encaminados a mejorar su capacidad competitiva. *

a de Empresas. [email protected].

Universidad

Nacional

de

Colombia.

E-mail:[email protected]

y

8

La gestión tecnológica ofrece a las empresas oportunidades para mejorar su desempeño. Sin embargo, obtener la eficacia y la eficiencia requerida tiene un costo que exige un cambio de pensamiento, un nuevo modelo de gerencia y finalmente centrar la atención en la integración de las partes del sistema. La gestión tecnológica dentro de un marco istrativo eficaz, permite una apropiada interacción entre la tecnología, el recurso humano y el conocimiento generado y/o asimilado, lo que conlleva a aumentos en la calidad de los bienes o servicios ofrecidos, en la productividad y en la competitividad. En las empresas colombianas, incluyendo las del sector biotecnológico, la gestión tecnológica ha tenido poca importancia, precisamente por circunstancias ligadas principalmente con el estímulo a la creatividad y a la innovación, como medios para competir y progresar ( Bernal, 1995). EL proceso de transferencia de tecnologías en istración y gestión ha venido creciendo conjuntamente con el proceso de modernización del país. Evaluar hasta que punto pueden llegar a ser eficientes estas tecnologías implica: considerar el contexto

socioeconómico

en

el

cual

surgen,

analizar

detenidamente

las

problemáticas que se presentan en el proceso de implementación de la mismas y finalmente delimitar cuales de sus características fundamentales son aplicables en una cierta organización. Una de las herramientas que se ha utilizado con mayor éxito a nivel internacional es el Benchmarking; en al ámbito nacional su aplicación; así como la de muchas otras herramientas de calidad y competitividad; no ha sido muy extendida;

una de las principales razones es la fuerte tendencia a considerarla

como una solución a corto plazo que implica únicamente la comparación y no el aprendizaje. De otro lado, la biotecnología moderna ha abierto un sin número de oportunidades para los países en desarrollo, principalmente en los campos de la salud, agricultura, industrias farmacéutica y e alimentos, manejo ambiental y energía, entre otros. Debido precisamente a su potencial y a su impacto en aspectos económicos, sociales, culturales y políticos, no se puede ser indiferente a los avances de la bio revolución. La biotecnología se define como la utilización de organismos vivos, o bien sistemas o procesos biológicos para la producción industrial o su empleo en los 9

servicios de saneamiento ambiental. (Spinks, 1980) La aplicación de la Biotecnología se ha tenido un avance vertiginoso en las últimas décadas, muchas industrias de sectores totalmente diversos han recibido ( y recibirán) el impacto de la biotecnología como soporte a sus productos y procesos. Los principales son: Industria Farmacéutica, Industria Química Fina, Sector agrícola y ganadería, Industria de alimentos, sector energético, sector minería, sector medio ambiental, Informática (biosensores y biochips por ejemplo). A nivel nacional, la mayoría de los avances en Biotecnología se han hecho a nivel laboratorio; con una carencia significativa

de

la

relación

empresa-universidad-

centros

de

investigación,

imposibilitando a esta industria tener mejores índices de participación en el contexto económico nacional. Por esta razón se requiere estimular la transferencia de tecnología de las universidades y centros de investigación al sector productivo. Surge entonces la necesidad de desarrollar una línea de investigación en este campo particular que no sólo indague en el problema sino que también ofrezca soluciones reales y tangibles acordes con los modelos organizacionales manejados por las empresas de este sector. El presente trabajo se enmarca en esta línea de investigación que esta siendo actualmente impulsada por la facultad de Ingeniería en coordinación con otras facultades de la Universidad Nacional. Dentro de esta área se han desarrollado importantes proyectos en gestión de tecnología. 1

El diagnóstico de las 25 empresas del sector biotecnológico (Bebidas alcohólicas; biopesticidas, vacunas principalmente) participantes en los proyectos anteriores , presentan

como

principales falencias: apoyo deficiente por parte de las

instituciones estatales que financian la innovación ; pobre desarrollo de las habilidades creativas de los profesionales que se desempeñan en el área y finalmente la falta de elementos de gestión tecnológica acordes con los procesos de innovación y transferencia de tecnología de las empresas. Se ha evidenciado que a nivel nacional y en general en los países en vía de desarrollo no se tienen estrategias

y procesos de gestión tecnológica estructurados y definidos. Se

manifiesta la necesidad de fortalecer los mecanismos de gestión de las empresas 1

Los diferentes estudios de la línea se encuentran referenciados en la Bibliografía y pertenecen a los temas de tecnología dura y tecnología blanda, innovación tecnológica y transferencia de tecnología.

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por medio de la transferencia de tecnologías istrativas, por ello y de acuerdo al plan nacional de Biotecnología (1999 – 2004) se plantea la posibilidad de trabajar con un proceso/herramienta como el Benchmarking.

Este proyecto es el inició en la búsqueda de alternativas de mejoramiento para el sector en el área istrativa y su relación con el factor tecnológico.

El

Benchmarking se tomó como una de ellas y se desarrolló teniendo en cuenta algunos

casos estudiados; las recomendaciones de asesores consultados y

finalmente las características propias del sector Biotecnológico. A partir de estos resultados se realizó un estudio de Benchmarking en el que participaron 4 empresas que utilizan procesos Biotecnológicos; en donde se comparó a nivel cualitativo y cuantitativo la gestión tecnológica orientada al manejo de la innovación tecnológica y transferencia de tecnología. Esta comparación, permitió dar a las empresas propuestas para fortalecer esas variables. METODOLOGÍA La

investigación

inicia

realizando

una

consulta

bibliográfica

acerca

de

Benchmarking.

La primera etapa se enfoca principalmente a la búsqueda de bases conceptuales del Benchmarking (Origen; metodologías; tipos; etc.). Una vez identificado el marco conceptual; se recopilan casos prácticos de aplicación de Benchmarking a nivel internacional en donde se evalúan los aspectos positivos; obstáculos; metodologías y resultados de los estudios. En este proceso se an también las principales instituciones que practican y fomentan el benchmarking a nivel internacional con el fin de obtener mayores bases conceptuales

y enriquecer el estudio con

experiencias documentadas.

La segunda etapa comienza con la búsqueda de desarrollos teóricos y prácticos del Benchmarking en Colombia; se ó el centro de desarrollo Tecnológico que fomenta prácticas de calidad y gestión: Corporación Calidad; con el fin de evaluar el 11

estado de aplicación del Benchmarking a nivel Nacional. Posteriormente se elaboró un cuestionario que consta de 14 preguntas las cuales buscaban identificar los siguientes aspectos: Concepto de Benchmarking y su aplicación a nivel Nacional, Concepto general de factores críticos de éxito en las organizaciones, Determinación de los FCE (Factores críticos de éxito )

en empresas de biotecnología, Evaluación del grado de

aplicabilidad de un estudio de benchmarking para mejorar las prácticas de Innovación y transferencia de tecnología, Indagación de las diferentes opiniones de los encuestados en cuanto a la posibilidad de medición de

las actividades de

Innovación tecnológica y transferencia de tecnología.

La encuesta se aplicó a asesores de diferentes áreas de formación y del sector productivo; entre ellas están: Ingeniería Química,

Economía,

Química

Farmacéutica, Ingeniería Industrial; Ingeniería Mecánica; Derecho y Sicología, (que coincidían con su experiencia referente a la gestión tecnológica), Consultores y expertos en Benchmarking (CORPORACIÓN CALIDAD y Grupos de Consultoría) ; Instituciones relacionadas con la Biotecnología (Corporación para el

desarrollo

industrial de la biotecnología CORPODIB; Instituto Colombiano para el desarrollo de la ciencia y la tecnología “Francisco José de Caldas” – COLCIENCIAS- ; Corporación para el desarrollo de la biotecnología – BIOTEC-); ; empresas que han realizado Benchmarking ( ACES; IAC- Instituto de automatización y codificación comercial colombiano)-; y profesionales y grupos relacionados con la gestión de tecnología (TECNOS). Se contó con 13 participantes en total. RESULTADOS ENCUESTA A ASESORES La información que se obtuvo en las encuestas enriqueció el direccionamiento de la investigación; cada una de las preguntas del cuestionario se elaboró con el fin de evaluar las opiniones, percepciones y conocimientos sobre el benchmarking y su aplicación

práctica

a

algunas

de

las

empresas

que

manejan

procesos

biotecnológicos.

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Concepto de Benchmarking El Benchmarking ha sido definido como el “Proceso de identificación, aprendizaje y adaptación de prácticas y procesos sobresalientes de cualquier organización, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra organización a mejorar sus procesos y mediante esto su desempeño. Es la comparación y medición contra otra organización para conocer filosofías, políticas, prácticas e indicadores que la hacen destacada’”(APQC2; 1995)

En un estudio realizado por MJS (Michael J Spendolini) Associates se buscaba describir la situación de

“mejores prácticas y

benchmarking” incluyendo

definiciones, aplicación y lo que representaría el benchmarking en los próximos años, en encuestas aplicadas a empresarios norteamericanos, se identificaron tres niveles diferentes de interpretación del benchmarking (Spendolini; Friedel; Workman 1999): NIVEL I: Comprende el 85% de las actividades que hoy son reportadas; está ligado al análisis competitivo- comparativo entre organizaciones. La información primordial es cuantitativa reflejada en indicadores, NIVEL II: Usada por el 10% de los practicantes del benchmarking; es la búsqueda de información más cualitativa que cuantitativa. Los socios3 de benchmarking brindan información como ejemplos; anécdotas; datos y documentación sobre la que se basan sus actividades y procesos. Se enfoca a lo que hace mejorar el desempeño (cómo se disminuye costos; ciclos de tiempo; cómo se aumenta la calidad etc), NIVEL III: en este nivel los socios son más prescriptvos que descriptivos; es decir de acuerdo a sus experiencias; otorgan recomendaciones de mejoramiento y no descripciones exactas de sus procesos.

Estos resultados fueron evaluados en el ámbito norteamericano; a nivel nacional la situación es la siguiente: Con respecto al concepto otorgado por los asesores es fácil inferir que es muy nuevo para algunos sectores,

aunque de manera común se

mencione el Benchmarking son muy pocas las entidades y sectores que tienen

2 3

American Productivity and Quality Center Empresas seleccionadas como mejores prácticas

13

claro su alcance y fácilmente se simplifica al término de análisis o referenciación competitiva dominada esencialmente por la comparación de indicadores; eliminando sistemáticamente los beneficios de análisis cualitativo del benchmarking. Para la mayoría de los asesores consultados es claro que el Benchmarking es principalmente una HERRAMIENTA para disminuir brechas competitivas entre organizaciones y que a largo plazo genera la sostenibilidad y la competitividad de los sectores y la incursión en mercados internacionales, dado que la comparación con las mejores practicas posibilita igualar factores competitivos de las empresas exitosas.

Los diferentes puntos de vista enriquecen el análisis, aunque el IAC clasifique el benchmarking como una estrategia es claro que este puede hacer parte y constituir el soporte de las estrategias de mejoramiento continuo de cualquier organización, pero por si solo no constituye una estrategia; la formulación de estrategias

hace

parte de los resultados de un proceso de benchmarking. Es claro, observando la consulta bibliográfica realizada, que el Benchmarking es definido como un proceso que genera bases para la posterior toma de decisiones y definición de estrategias.

En general la asimilación del concepto esencial de benchmarking es buena; aunque los beneficios y el alcance que pude lograr no son muy conocidos; ya sea por la escasa difusión de casos exitosos y/o la dificultad inicial de emprender estudios de este tipo. Por esta razón la utilización del Benchmarking en Colombia no ha sido adecuada, las pocas empresas pioneras en la práctica de esta herramienta lo desarrollan de una forma intuitiva y con metodologías propias que no siempre les garantizan el éxito. Con respecto a este punto se debe evaluar el trabajo de direccionamiento que está realizando la Corporación Calidad con esta teoria, esta se ha identificado como la Infraestructura Científico Tecnológica de la transferencia de esta herramienta4; y por tanto es conveniente fortalecer la difusión de sus

La Corporación Calidad está directamente vinculada a la American Productivity and Quality Center (APQC) como impulsadora de herramientas de gestión y calidad en Colombia. 4

14

actividades en el sector empresarial y dimensionar hasta que punto las PYMES tienen capacidad de a la asesoría que brinda esta entidad.

Posibilidades de aplicación Benchmarking La implantación del benchmarking como mecanismo de mejoramiento no ha sido exitosa, así fue plasmado por varios de los asesores, las principales razones expuestas fueron la existencia de dificultades para compartir información de las mejores

practicas

,sumado

a

la

escasez

de

estudios

sectoriales

y

el

desconocimiento de los empresarios del concepto y la metodología acorde para este tipo de proyectos. Sin embargo es importante mencionar que de alguna manera se practica el Benchmarking de forma intuitiva, pero corriéndose el riesgo de que la metodología utilizada no conlleve al éxito en las mejoras planteadas. De otro lado se han desarrollado varios proyectos en diferentes sectores, pero generalmente se enfocan a la comparación de indicadores o análisis cuantitativo (Nivel I mencionado por MJS); tal es el caso del IAC5; COLCIENCIAS entre otros.

El Estado, en respuesta a la problemática de competitividad y productividad de los sectores

industriales

colombianos,

impulso

la

creación

del

Sistema

de

Referenciación Competitiva coordinado por la Corporación Calidad, al indagar sobre el desarrollo y la importancia del mismo en el sector fue claro observar que su labor es muy poco conocida ya que mas del 50% de los asesores manifestó no conocerlo.

Beneficios del Benchmarking En cuanto a las características de un proceso que puede considerarse para un estudio de Benchmarking las opiniones convergen al punto común de identificar un proceso de alto impacto para la organización o para un sector particular que sea medible, específico y que se encuentre debidamente documentado, aunque se limita en algunas ocasiones a la evaluación mediante indicadores. Otro aspecto importante es evaluar que tan viable para la organización es realizar una modificación de cualquier índole, desde el punto de vista financiero, estructural y la capacidad de 5

Instituto de Automatización Comercial.

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integrarse a los demás procesos de la organización. Se solicitó a los asesores que valoraran los aspectos en los que un estudio de benchmarking podría influir de manera positiva; los resultados se presentan en la siguiente gráfica:

Se encontraron opiniones en común a pesar de que los asesores se desempeñen en sectores diferentes, se evalúa

como variable mas importante la competitividad,

seguida por la productividad, valor agregado de producto, calidad de producto y liderazgo empresarial. La categoría otros incluye aspectos como: tecnología; eficiencia talento humano y crecimiento empresarial.

Metodologías para un estudio de Benchmarking Una vez identificado el proceso a ser evaluado es importante determinar una metodología clara y específica que permita cumplir con las metas postuladas para el proyecto. Dentro de las más genéricas esta la postulada por la Corporación Calidad que se fundamenta en el Ciclo de Deming Teniendo claro que el concepto no esta asimilado en el medio, la metodología tampoco es identificable claramente por los asesores y generalmente se limita a otras técnicas de estudio de istración utilizadas como el análisis DOFA. Existe un punto importante en común en cuanto a la metodología propuesta por los asesores; este es el diagnóstico inicial de la empresa que busca mejorar su desempeño; en este aspecto inicia un estudio de Benchmarking, es decir, evaluar que fortalezas y debilidades posee una organización en general o en un proceso especifico, para determinar en gran medida el éxito en el éxito en el proceso de implantación de esta tecnología. 16

Las etapas desarrolladas por la IAC para adelantar sus estudios de Benchmarking fácilmente encajan dentro de la mayoría de metodología utilizadas a nivel nacional; se mencionan las siguientes: Planeación, Análisis, Integración, Acción, Madurez; destacando ante todo el proceso de mejoramiento continuo involucrado en la etapa de madurez que solo es alcanzada cuando la organización obtiene liderazgo en el mercado y

se logra con la asimilación de las mejores prácticas y la aplicación

repetitiva del Benchmarking dentro de la empresa. Es claro que los empresarios no contemplan este aspecto ya que no se ha apropiado del todo esta fase. Institutos como el IAC son un buen ejemplo de continuidad en evaluación de indicadores logísticos; desde 1997 se han realizado tres estudios que cuentan cada vez con un mayor número de empresas participantes; lo que permite a una organización referenciarse continuamente por medio de indicadores y le da la posibilidad de formular estrategias de mejoramiento. (Nivel I; enunciado por Spendolini en el análisis de la situación del Benchmarking)

Casos de Aplicación en Colombia En general, los asesores desconocen casos específicos de la aplicación del benchmarking en Colombia;

quienes han estado (o están) vinculados de alguna

manera a la corporación Calidad mencionan el estudio realizado en la empresa ACES; pero aspectos específicos sobre metodología e implicaciones no han sido difundidos ampliamente y los asesores no los conocen. El mayor beneficio generado del benchmarking en ACES ha sido la disminución del tiempo de servicio en tierra, este aspecto es relevante ya que para las aerolíneas el tiempo que se utiliza para servicio en tierra debe ser el mínimo. El director de asistencia en tierra de ACES afirma: ‘los resultados se nos han dado en dos sentidos: Económicos con ahorros reales los cuales en el primer año fueron del orden de 260 millones de pesos; mas o menos el 5% del presupuesto de gastos de la división y segundo en productividad de personal y de ordenamiento de los procesos”

Otro de los casos exitosos ha sido la realización de tres estudios de Benchmarking por parte del Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial – 17

IAC;

en indicadores logísticos y Scorecard en ECR (Respuesta eficiente al

consumidor) y EHCR (respuesta eficiente al consumidor en salud); es la iniciativa más completa a nivel nacional y latinoamericano que analiza el desarrollo logístico de una cadena de abastecimiento. Comprende los principales resultados en cuanto a nivel de servicio, días de inventario, transporte y mejores prácticas en la gestón logística. En cuanto al caso del Instituto de Automatización comercial algunos de los empresarios participantes en los estudios afirman lo siguiente( IAC; 2000): i) “La aplicación del Benchmarking genera un efecto muy importante tanto para la distribución, como para toda la cadena de abastecimiento, ya que crea en las empresas la disciplina de ser cada vez más eficientes” Diego Sáenz. Gerente General distribuidora Farmacéutica ROMA, ii) “El Benchmarking nos permite contar con una herramienta mediante la cual podemos medir nuestra empresa frente a los líderes del mercado, de modo que podamos saber la manera de hacer mejor las cosas y ser mucho más productivos” Hernán Méndez. Presidente de Alpina Productos alimenticios, iii)“Nunca se podrá llegar a la excelencia de una organización sin benchmarking” Víctor Pedroza. Gerente general Laboratorios Baxter

La realización de un estudio de Benchmarking formal no se ha difundido; existe también la consideración por parte de los asesores de casos de ‘visitas empresariales’ a organizaciones calificadas como sobresalientes; lo cuál se puede considerar como un inicio a la valoración de las mejores prácticas. Son muy pocas las empresas que han aplicado una metodología de Benchmarking estructurada en sus organizaciones, la única asesoría que pueden recibir es por parte de la Corporación Calidad o de empresas especializadas en Consultoría, donde los costos son

elevados y las pequeñas y medianas empresas no tienen a esta

herramienta como soporte de su mejoramiento organizacional. A nivel nacional solo algunas de las empresas que han realizado este tipo de estudios son: ACES, ECOPETROL, CARVAJAL, IAC, COMPAQ, entre otras, entidades que poseen la solidez financiera para soportar una inversión cuantiosa en estos estudios. De igual forma, se han adelantado proyectos

de este tipo para organizaciones 18

transnacionales con sucursales en Colombia; pero la generación de la idea y su desarrollo son impulsados generalmente por la casa matriz.

Factores críticos de éxito en empresas de biotecnología Los asesores concuerdan en dar mayor relevancia a las siguientes consideraciones: Capacidad de innovación tecnológica como aspecto fundamental en el desarrollo empresarial (cualquiera que sea la organización), El tipo de tecnología utilizada en la empresa, El conocimiento del mercado y los alcances del producto en el mercado, El ambiente interno empresarial, El entorno legal y de apoyo financiero.

Así mismo, se reafirmó que la innovación tecnológica constituye un factor crítico de éxito para cualquier organización,

dando gran importancia a esta variable en

empresas que manejan tecnologías de punta para su sostenibilidad y crecimiento en un mercado cada vez más globalizado. El sector biotecnológico es dinámico, combina diferentes áreas del conocimiento y se soporta en alta tecnología, variables como innovación y transferencia hacen que una empresa pueda mantenerse y destacarse en un sector con estas características.

Posibilidad de medir prácticas de Innovación Tecnológica Las opiniones dadas por los asesores son divergentes en el aspecto de cuantificación y medición de variables como la innovación tecnológica. Esto refleja la complejidad de tratar de medir actividades de ciencia y tecnología. Los esfuerzos que se han realizado han generado algunos indicadores de actividades de innovación.

En la actualidad se reconoce cada vez más la complejidad de los

procesos de innovación y la limitación de los indicadores desarrollados para describir su estado y dinámica. En este mismo sentido, se acepta que el grado de acierto de las estrategias de innovación que se formulen con ayuda de indicadores dependerá en gran medida de la comprensión que se tenga sobre el fenómeno mismo de la innovación. La literatura sobre la construcción de indicadores, sus usos y limitaciones es abundante y ha ocupado la atención de la sociología de la ciencia de manera permanente. Así mismo, los esfuerzos metodológicos en su construcción 19

han sido importantes La determinación de indicadores para la innovación tecnológica es una tarea excesivamente compleja , debido a los múltiples y diversos factores que intervienen en ella, y que el carácter cualitativo preponderante de los elementos involucrados , hace

difícil la cuantificación.

El Manual de Oslo es un intento

temprano por dar algunos parámetros para la medición de actividades de Innovación Tecnológica. (Colciencias; 1992)

Los asesores conciben

la posibilidad de crear algunos indicadores que pueden

incluir: número de innovaciones por periodo, productividad de los factores capital y trabajo, valor agregado, rentabilidad y algunos otros indicadores financieros. Con estas apreciaciones; se puede deducir que para el proceso de innovación es viable generar algunos indicadores, pero los que se enumeran en su mayoría son de resultados; la dificultad radica entonces en generarlos para el desempeño de las diferentes actividades que constituyen un proceso de innovación. Es en este punto en donde la carga cualitativa del proceso de innovación se hace evidente. Algunos expertos

indican que el proceso de innovación tecnológica no es sensible de

cuantificación y medición; los argumentos principales se enfocan a las variables de carácter cualitativo como: cultura empresarial, asimilación de conocimientos y aprendizaje como eje fundamental para el desarrollo de innovaciones exitosas. Aunque la innovación tecnológica tiene un alto grado de dificultad para su medición; hay características determinantes de este proceso

que se pueden evaluar

cuantitativamente.

En esa dirección, los indicadores utilizados tradicionalmente para innovación tecnológica (por ejemplo, gastos de investigación y desarrollo, número de patentes y publicación de artículos científicos) han sido criticados ya que no permiten explicar el adecuado comportamiento de empresas y países que con reducidos gastos en I&D tuvieron un crecimiento industrial significativo y mejoraron su situación competitiva sin efectuar un gran esfuerzo formal en actividades innovativas (Malerba 1993, Archibugi y Evangelista 1993) . En esos casos, el uso de un indicador de gastos en I&D subestima el comportamiento innovador de las empresas Pymes (Kleinknecht 20

1987, Acs y Audretsch 1988, Malerba 1988, 1993, Cohen y Levin 1989, Lassini 1992). Incluso los autores que siguen utilizando los indicadores tradicionales para medir el producto innovativo de las Pymes (Baldwin 1995, Malerba y Orsenigo 1993) consideran a dichos indicadores parciales y sesgados

La información más útil en benchmarking se relaciona con el proceso. Los estudios que se dirigen completamente a la información cuantitativa deben ser definidos como Análisis competitivo – comparativo; y no como Benchmarking. Mientras la mayoría de actividades en benchmarking incluye información relacionada con números e indicadores, no se tiene en cuenta que estos están soportados en una serie de recomendaciones de procesos. (Spendolini; Friedel; Workman 1999)

ANÁLISIS Y RECOMENDACIONES Una vez evaluadas todas las opiniones, comentarios de los asesores y las interpretaciones teóricas encontradas en la literatura nacional e internacional acerca del concepto de benchmarking podemos definirlo como: UNA HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL BASADA EN LA EVALUACIÓN Y ANÁLISIS CONTINUO

DE PRACTICAS; PROCESOS; POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS

RECONOCIDAS EN EL MERCADO COMO EXITOSAS; PARA SU POSTERIOR ADAPTACIÓN Y ASIMILACIÓN EN UNA

ORGANIZACIÓN. Partiendo de esta

definición y de los resultados antes mencionados es posible detectar cuales han sido los principales obstáculos para su aplicación exitosa a nivel nacional: a. Con la llegada de las modas istrativas al país el Benchmarking hizo parte de “fórmulas” empresariales que se aplicaron sin tener en cuenta el contexto local, lo que condujo a considerarla como panacea a la problemática empresarial que se daba y no como una HERRAMIENTA de mejoramiento. b. Desconocimiento de las bases teóricas. c. Escasez o dificultad para acceder a estudios sectoriales que permitan identificar la posición de una organización en el mercado.

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d. En muchos casos la evaluación de las mejores prácticas en forma intuitiva (visitas empresariales, análisis de estados financieros de otras empresas) no garantiza su asimilación. e. Poca difusión por parte de entidades relacionadas con el tema de los beneficios; conocimientos y asesoría en este tema. f. Limitación del concepto a análisis competitivo – comparación de indicadores. la transferencia de tecnologías istrativas debe estar supeditada a una correcta asimilación y evaluación de condiciones de adaptación .Proponer una metodología rígida para la aplicación del Benchmarking es limitar su flexibilidad de adaptación a diferentes casos y sectores, es mas útil identificar que aspectos hacen que la metodología sea exitosa. (Ver figura 1)

Diagnostico interno Identificación de un proceso de Alto Impacto en la organización

Evaluación Cuantitativa

Evaluación Cualitativa

Realización de Benchmarking

Evaluación de resultados y posibles modificaciones RETROALIMENTACIóN

Cultural

Físico

Financiero

Estructural Tecnológico

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En primer lugar es determinante realizar un diagnóstico interno que permita identificar aquellos factores que son de alto impacto en la organización; (Factores críticos de éxito) y que por alguna razón requieren de mayor atención; mejora o modificación. Una vez identificados;

establecer como pueden ser mejorados

o

reforzados; implica realizar un análisis de no solo su componente cuantitativo (por ejemplo resultados financieros directos; fundamental el ‘cómo’ de su desempeño;

estadísticas;

porcentajes); también es

es decir el carácter cualitativo (cultura

empresarial; know how; características del recurso humano etc.).

Si se ha iniciado el proceso de Benchmarking la asimilación de los resultados se hace posible si se tienen las condiciones adecuadas para su implantación. Esto requiere que se evalúe el impacto a nivel financiero, estructural, físico (instalaciones), cultural (recurso humano; valores empresariales) y tecnológico. El Benchmarking es una herramienta de mejoramiento continuo, la retroalimentación debe ser parte fundamental de este proceso dado el carácter dinámico del entorno en el que se desarrolla una organización. El caso de ACES es un ejemplo positivo de que el Benchmarking puede funcionar a nivel nacional y los resultados generan beneficios potenciales en el corto, mediano y largo plazo; Luis Lema, Director de Asistencia en Tierra de la empresa finaliza la encuesta con la siguiente apreciación acerca de esta herramienta: “Considero que el benchmarking es una herramienta de mejoramiento de procesos inigualable, ya que a través de la experiencia de otros, podemos obtener resultados en menos tiempo y a menor costo, además es una herramienta que nos permite globalizar en el aprendizaje pues no tiene fronteras” CONDICIONES DE APLICACIÓN De acuerdo a la literatura, las recomendaciones de los asesores y la experiencia recogida en el trabajo de campo que soporto la investigación que se baso en la realización de un estudio de Benchmarking desarrollado en empresas del sector Biotecnológico Colombiano, las principales estrategias exitosas de aplicación se resumen como sigue:

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1. La participación de los directivos y de los involucrados con el proceso no sólo facilita la aplicación de estrategias resultantes del estudio; también hace posible la recolección de datos que permitan identificar y visualizar las causas de las brechas a nivel de toda la organización y a nivel departamental o de área. 2. Para asegurar la calidad de los resultados; se recomienda que estos sean minuciosamente examinados con respecto a inconsistencias, contradicciones y errores en la información; y si es necesario, sean transformados apropiadamente para asegurar la comparabilidad de los resultados en las situaciones particulares para cada organización. 3. Con respecto a los mecanismos de recolección de datos, es primordial evaluar todas las posibilidades hasta seleccionar las que mejor se acomoden al tipo de estudio y al tipo de organización en la que se aplicarán; uno de los más enriquecedores es la entrevista personalizada con los directivos y con los involucrados directamente con los procesos a evaluar; así se puede descifrar que hay detrás de los datos numéricos de las encuestas tradicionales. Las entrevistas permiten a los empresarios explicar el porqué

de los datos

brindados en las encuestas y un mejor entendimiento del contexto empresarial que rodea los procesos a ser evaluados. 4. La definición de factores críticos de éxito para las empresas debe partir de un análisis profundo de la importancia estratégica de diferentes variables en la organización; también fundamentarse en un alto grado de entendimiento de las prácticas; procesos políticas etc., que requieren un mejoramiento. Si es posible; se deben documentar estos procesos e identificar los directos involucrados en la organización; los inputs y outputs y los habilitadores. 5. Los criterios de selección de las mejores prácticas; deben consignarse claramente antes de llevar a cabo el estudio; una vez definido el factor crítico de éxito; se deben buscar empresas destacadas en este aspecto (publicaciones, instituciones, bases de datos, Internet, etc.) y al arlas se deben considerar factores como: a la información de los socios; facilidad para realizar visitas constantes; contar con un o fijo en la organización y el potencial de mejoramiento que ofrecen estas empresas. 24

6. Los datos deben ser recopilados; representados gráficamente, analizados e interpretados. A los empresarios se debe presentar un resumen ejecutivo que incluya: 

Identificación del problema



Descripción de la metodología



Presentación de datos



Resumen e interpretación de datos



Presentación de los hallazgos más importantes ( incluye identificación de fortalezas, debilidades y oportunidades de mejoramiento)



Recomendaciones: acciones específicas.

Estas consideraciones dieron lugar a la elaboración de un modelo metodológico de Benchmarking que se propone para el sector Biotecnológico Colombiano. Gráfico anexo.

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Retroalimentacion

Retroalimentación

Identificacion de la problematica / necesidades

Evaluacion de herramientas istrativas

Capacitacion en benchmarking

Implementacion de resultados

Analisis cualitativo y cuantitativo de los procesos a mejorar

Analisis de datos obtenidos

Homologacion de terminos conceptuales

Aplicacion de instrumentos

Desarrollo de instrumentos de consulta

Identificacion y busqueda de la mejor practica

Homologacion de posibles indicadores

CONCLUSIONES 1.

El benchmarking es una herramienta válida en gestión que como muchas otras ha entrado a Colombia sin inicialmente considerar los siguientes aspectos fundamentales: el contexto socioeconómico en el cual se va a aplicar, las posibles limitantes de su aplicación a nivel nacional y finalmente las características de dicha herramienta que sean aplicables a una organización particular.

2.

La conceptualización con los asesores permitió entender que el Benchmarking en Colombia presenta como una de las principales limitantes de resultados exitosos reducirlo a la comparación de indicadores, en el proceso se debe analizarlos y generar estrategias de mejoramiento que sean asimiladas por la organización. La formulación de estrategias en un estudio de Benchmarking debe indicar a una organización cuales son los habilitadores6 para que las brechas existentes con las reconocidas como mejores prácticas se puedan reducir y superar.

3.

A partir de la consulta a expertos se puede ver que la asimilación del concepto presenta las siguientes características:

6

Prácticas, procesos o métodos que facilitan la implementación de una mejor práctica y permiten satisfacer un factor crítico de éxito, ayudan a explicar el porqué del desempeño indicado por un benchmark. (C.Calidad, 1995)

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

Evidencia de un amplia gama de interpretaciones y definiciones dentro de las cuales es importante mencionar: Referenciación competitiva; comparación de indicadores, identificación de mejores prácticas; entre otras; cada una de ellas se dirige a un objetivo común pero con metodologías distintas.



No existe un consenso acerca de los procedimientos y alcances del benchmarking, se generaliza limitándolo a la comparación cuantitativa dejando de lado el mayor beneficio de esta herramienta: el “cómo” de las prácticas destacadas como exitosas. Por lo tanto se requieren términos de referencia homogéneos para la utilización del Benchmarking que permitan contextualizarlo en nuestro medio.

4.

A nivel Nacional, el Benchmarking no ha sido divulgado ampliamente, una de las razones principales es el desconocimiento de casos formales de aplicación con resultados importantes pues no han sido publicados proyectos como los de ACES; CARVAJAL; ECOPETROL etc.

5.

El análisis de los procesos; estrategias; funciones o políticas susceptibles de realizar Benchmarking genera mejores resultados si se incluyen factores cualitativos y cuantitativos.

6.

La retroalimentación es una característica fundamental del Benchmarking; ya que la comparación continua y dinámica hace posible alcanzar niveles de desempeño iguales y superiores a los de la empresa o sector que posee las ‘mejores prácticas’.

7.

Debido a los diferentes enfoques o metodologías que existen de Benchmarking, las empresas interesadas en realizar un estudio de este tipo, deben evaluar y seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades; también considerar socios potenciales que cuenten con proceso similares sensibles de comparación y estandarización

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CONCLUSIONES ACERCA DEL BENCHMARKING. • Benchmarking es investigación seria y ordenada. • Benchmarking no son simples averiguaciones. • Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa. • Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige una continuidad. • Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la información, analizarla y sacar conclusiones válidas para su empresa. • Benchmarking no es rápido, para Buenos resultados es preciso tiempo. • Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno. • Benchmarking no es fácil requiere aprendizaje y conocimientos profundos. • Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar. • Benchmarking no es imitación ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una técnica para aprender y traducir las características y necesidades de cada empresa. • Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a empresa puede ser objeto de un estudio de benchmarking. • Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en la empresa como se utiliza otras muchas. Cada técnica tiene una aplicación específica y Benchmarking también . Bibliografía. • PRAT CANET, JOSE M.ª: “Benchmarking: un método para aprender de las mejores empresas”. Granica, 1996. • FITZ-ENZ, J.: “Benchmarking staff”. Deusto,1995. • SUÁREZ, J. L.: “Benchmarking de la función financiera”. Mc graw-hill, 1996. • JAMES, PAUL: “Gestión DE la Calidad Total: un texto introductorio”, Prentice may, 1997. • www. Geocities. com/wallstreet/floor/5753/capb.htm/, 14/04/00 • www. lukasnet.com / pyme/in/080848.htm/, 14/04/00

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