Canarios Empresariales 62y5d

CANARIOS EMPRESARIALES EL HOMBRE ES LO QUE HABLA. PRIMERO EL PENSAMIENTO. TERCERO LAS PALABRAS

SEGUNDO EL CORAZON, LOS SENTIMIENTOS .

CUARTO LAS ACCIONES .

30 CMS.

LOS 30 CMS. MAS LARGOS DEL MUNDO DEL CEREBRO AL CORAZON SOLO HAY 30 CMS, PERO HAY HOMBRES VIEJOS QUE MUEREN SIN HABER LOGRADO REALIZAR NI UNO SOLO DE SUS SUEÑOS, NO HAN PODIDO TRANSITAR ESOS 30 CMS.

INTRODUCCION  NO ES POSIBLE HACER CRECER LAS EMPRESAS, MEJORAR LA RENTABILIDAD O SIMPLEMENTE MEJORAR EL SERVICIO, CUANDO SE ESTA EN PROBLEMAS, ESTAS METAS SOLO SE CONSIGUEN SI LOS NEGOCIOS ESTAN EN PLENO CONFORT.  DIGALE A SU HIJO -CUANDO ESTE RESFRIADO- QUE MEJORE EL TIEMPO EN EL QUE RECORRE LOS 100 MTS PLANOS, A VER QUE LE CONTESTA.

INTRODUCCION -GARANTIA ESTA CHARLA AYUDARA A LOS GERENTES A DETECTAR UN PROBLEMA EMPRESARIAL GRAVE, YA SEA EN SU COMPAÑÍA O EN LA DE ALGUN COMPETIDOR, DENTRO DEL TRANSCURSO DE UN AÑO, DESPUES DE HABERLA TOMADO. EN CASO QUE NO SEA ASI, LE DEVOLVERE LO QUE HAYA INVERTIDO MAS 1.000 PESOS  GARY SUTTON Y JOSE T. SERRANO

GARY SUTTON  1980, US Press Co., en 6 años las utilidades pasaron de 10 a 100 millones de US$. Posteriormente la empresa Continental Graphics los compró pagando un muy buen precio.  1987, Checks To-Go, (Software), hacía 10 años que estaba presentando pérdidas, en el 2º mes presentó utilidades, estableció record en la industria en un año y se logró vender a Rocky Mountain Bananote, muy bien.

GARY SUTTON  1988, Smiley Industries, (Fabricante Aeroespacial) tenia pérdidas por más del 30 % de las ventas, comenzó a obtener utilidades en meses y en 2 años se logró vender a Precision Aerotech, los accionistas tuvieron grandes utilidades.  1990-1995 trabajó en 2 corporaciones, una era Knight Protective, el cual tenia grandes pérdidas, en menos de un año, las acciones subieron de US$ 1.oo a US$ 53.oo, Protectión One la adquirió en 1996, fue tan fácil la recuperación que a la par de esta fundo otro negocio.

GARY SUTTON  Teledesic. Atrajo más de US$ 1.000 millones (Si mil millones), los inversionistas fueron Bill Gates, AT&T, el príncipe heredero de Arabia Saudita (Boeing), Craig McCaw y Motorola.  1998, @Backup, compañía de almacenamiento de datos, era la niña mimada de los inversionistas, en 2002 se vendió y los inversionistas no tuvieron que volver a pensar en problemas de plata.  Dirigió la escuela de Negocios Kelsey-Jenney y Alto Waste (empresa recogedora de basura), las cuales se recuperaron dramáticamente.

GARY SUTTON  Sutton se asignaba un salario de $100.000.oo anuales, pero exigía un porcentaje de las acciones sin valor, posteriormente ganaba millones.  El libro no está escrito por un consultor, el cual nunca ha tenido su propio negocio, o algún profesor con teorías que no han sido probadas.  El libro lo escribió un experto en la materia, por eso le sugiero que ponga mucho cuidado, por que algo puede aprender.

LO QUE DICEN LOS EXPERTOS  Si los gerentes pudieran leer un solo libro en la vida, debería ser éste. Bob Bartley, editor Wall Street Journal, Ganador del premio Pulitzer, Medalla presidencial de la libertad

 Hubo momentos cuando me olvidé de un “canario” y cada vez tuve que pagar el costo por ello, éste libro ofrece gran consejo, no sólo en cuento a cómo formar un negocio, sino cómo hacerlo rentable. Bob Evans, presidente y editor ejecutivo, Revista Sierra Heritage.

LO QUE DICEN LOS EXPERTOS  Absolutamente clave, para los negocios y para la vida. Carl Vanderwilt, exdirector Financiaro y vicepresidente, Federal Reserve Bank.

 Me encantan las historias y las lecciones del abuelo. Este libro es espléndido. Tom Murphy, Capitalista de riesgo, excolumnista de las revistas Fortune y Forbes.

 Si Hubiera leído este libro 4 años antes, me hubiera evitado muchos dolores de cabeza José Serrano, Exmayor FAC, Comerciante y Director Ejecutivo FEK

HISTORIA 1 “NO PODEMOS SUPERAR LAS PERDIDAS”  Personajes: Abuelo - Mc Tavish - Liam y ‘Charly’ - ‘Wentworth’ - Bixby Mc Tavish Bixby Dinamitaba cavaba en No dinamitaba sino lo línea recta y sacaba 70 necesario, cuando % de Tierra y 30 % de encontraba una veta se carbón, el carbón le iba por ahí, sacaba alcanzaba para pagar menos carbón, pero los altos costos de su ganaba más por los política. costos.

HISTORIA 1 EMPRESARIOS FRENETICOS  “Es el juego del azar”, uno debe seguir adelante hasta que halle la mina de oro.  Sólo se gana lo suficiente, el negocio tambalea, no tiene seguridad  Los empleados son conformistas aplican la omertá. A los gerentes no les sirve que los empleados buenos hablen.

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EMPRESARIOS INTELIGENTES Los empleados que se esfuerzan sin alardear, los que le ayudan al gerente, siempre obtienen recompensas mutuas. Son sólidos, aguantan los azares por que van a la caza de rentabilidad y no de ventas. La primera gran meta es la rentabilidad. La segunda gran meta son las ventas (Pero siempre es al contrario)

HISTORIA 1 – Estas empresas tarde o temprano colapsan – Los empleados agradables, pero que no sirven, son los primeros en salir cuando hay problemas. – Los propósitos salidos de la realidad, tienen grandes costos. – Se busca bajar los precios de ventas para aumentar los ingresos, entonces baja la rentabilidad – Se asume que cualquier negocio nuevo aumenta las ganancias y no siempre es así.

 Ventas, Ventas, Ventas, no es la solución.  Rentabilidad, Utilidad, Ganancia, si es la solución.

COMO PLANTEAR UN NEGOCIO PARA QUE QUIEBRE EN MENOS DE 2 AÑOS     

Política de !quiébrese ya¡ No tenga en cuenta los costos (Es lo único importante) Aumente ventas, disminuya precios de venta, aumente servicios, se mas flexible en los cobros. Concéntrese en ganar nuevos clientes que pagan menos, exigen mas y se demoran mas en pagar y olvide a sus buenos clientes. Descuídese cuando su competencia contraataque para recuperar sus clientes. Concéntrese en solucionar los problemas con los nuevos clientes y olvídese de los antiguos.

Efectos de la política de !Quiébrese ya¡  Comienza a tener cada vez más pérdidas.  Los proveedores comienzan a no fiar y a exigir pagos de contado.  No se tiene que vender (No hay mercancía)  Los buenos empleados se van.  Los empleados mediocres en vez de trabajar muestran cara de preocupación. !PERO NO SE PREOCUPEN, LAS VENTAS ESTAN ARRIBA¡

Soluciones al estilo Bixby  Primero arregle las ganancias, costeando bien.  Después de arreglar las ganancias, aumente los negocios.  Si el nuevo negocio cubre los CIF, sirve.  Si no cubre los CIF, pero si aumenta los gastos, no sirve OJO CON LOS CIF

La política del !quiébrese ya es engañosa¡  El empresario quiere ser más grande sin ser el mejor.  Si se es el mejor y no se es el más grande, de todas formas se va a crecer.  Cómo se mide si soy el mejor : !con las buenas ganancias¡  No se deben comprar nuevos negocios y olvidarse del suyo (Mercedes Benz, comprando Chrysler)  Los eventos inesperados acaban en negocio por aumentar las ventas, sin aumentar ganancias.

CUANDO ES PELIGROSO EL CRECIMIENTO  Si las ventas aumentan y las ganancias aumentan igual !muy bien¡  Si el crecimiento de las ganancias fue la mitad del crecimiento de las ventas !MAL¡  Tenga en cuenta que siempre hay eventos imprevisibles que bajan las ventas. BANDERAS ROJAS- CANARIOS  Comisión de ventas : Sobre volumen o sobre utilidad.  Conversaciones de los empleados : sobre ventas o sobre utilidad.  Crecimiento desigual entre ventas y utilidad

¿CUAL ES LA CURA?        

Concéntrese en los costos, no en las ventas. Verifique las ventas que están dejando verdadera utilidad. Que los empleados se concentren en lo importante y no en lo urgente. Los buenos vendedores se quedan, los malos se van. Verifique los clientes que dejan utilidad, a los parásitos extírpelos. Capacite más personal, en reemplazo de los que se van. Ofrezca premios para que el cambio sea bien recibido. Converse mucho con los vendedores sin ceder.